Построение Организационных структур

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Определение обязанностей и полномочий. Схемы организации

 

Для эффективной  работы организации важно четко  и ясно определить функциональные обязанности  и полномочия, а также их взаимоотношение. Существуют три метода определения  обязанностей и полномочий и их передачи в рамках организации. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими.

Это достигается  с помощью схемы организации, дополненной соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения обязанностей.

Организационные схемы, таблицы. Руководителю рекомендуется  построить схему структуры организации  с системой внутренних взаимосвязей. При построении таких схем необходимо учитывать следующее: схема дает лишь общие контуры структуры организации; она должна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество деталей; не существует стандартных построений организационной структуры, каждая фирма имеет свои особенности. Схема должна отражать реальную структуру фирмы и не являться своего рода теоретическим стандартом. Если схему структуры трудно составить, то причина может заключаться в том, что сама организация дефектна, то есть с течением времени ее структура стала неэффективной, громоздкой, а линии взаимоотношений стали искаженными.

Позитивная  сторона использования схематичных  построений. На подготовительном этапе  построения схемы организации последняя  должна быть подвергнута тщательному  анализу. Такое исследование само по себе принесет большую пользу, поскольку оно обнаруживает «слабые места», накладки полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса и т.п.

Схема позволяет  выделить линии взаимозависимости  и отношений внутри организации.

Как источник получения информации схема может быть использована в рамках ознакомления с деятельностью и структурой управления предприятием (в частности, вновь принятых на работу), а также в качестве дополнительного наглядного материала при изучении должностных инструкций. Ею можно воспользоваться в качестве основы для возможной реорганизации или модификации структуры организации.

Наконец, схема  используется в качестве справочного  материала, позволяет служащим предприятия  быстро ознакомиться с происшедшими в рамках организации изменениями. Для этой цели структурная схема организации может быть помещена на доске объявлений.

Недостатки  использования схематичных построений. Это, во-первых, статичность. Схема строения организации быстро устаревает. Она  отражает организацию в определенный момент времени, в этом смысле она статична. Но так как бизнес динамичен, то, несмотря на то, что основная структура организации остается неизменной в течение длительного времени, в рамках этой структуры возникает много измене- ний (например, кадровых), что, естественно, требует внесения опре- деленных замен и дополнений.

Во-вторых, в  схеме не отражаются неформальные отношения, что снижает ее практическую значимость.

Распределение обязанностей означает определение  масштаба полномочий и меры ответственности  по каждой должности, обозначенной на схеме. Здесь же содержится описание выполняемых функций.

В документе  «Распределение обязанностей» должны содержаться следующие положения: название должности; отдел, в котором  имеется эта должность; уровень  положения; описание выполняемых функций; обязанности и права; взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными; число подчиненных, их особенности; должность непосредственного руководителя; особые полномочия (обязанности); ограничения в полномочиях (например, возможность действовать по своему усмотрению, определение величины денежных средств).

Существование столь большого разнообразия типов  построения организации, безусловно, ведет  к установлению разных видов взаимоотношений  между членами организации, занимающими  различные посты и должности. Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления. Они включают следующие варианты:

• линейные отношения;
• функциональные отношения;
• отношения управленческого аппарата;
• латеральные отношения.

Линейные  отношения — это отношения между руководителем и его подчиненными. Например, начальник цеха — мастер, главный бухгалтер — бухгалтер-калькулятор.

Функциональные  отношения — это отношения  специалиста, который уполномочен  выполнять ту или иную функцию  в рамках всей организации, с другими членами организации. Обычно такая производственная миссия имеет рекомендательный характер.

Отношения управленческого  аппарата. Данный тип отношений имеет  место в случае представления  чьих-либо прав и полномочий. Должностные  обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов. Например, помощник начальника управления вступает в отношения с линейными руководителями как бы от имени и по поручению начальника управления, выражая волю и желание последнего. В этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладает начальник управления. Не располагая лично полномочиями, помощник не принимает решения, но его обязанность состоит в предоставлении рекомендаций своему непосредственному руководителю по тем или иным производственным, коммерческим и другим вопросам, связанным с предпринимательством.

Преимущество - это хороший метод обучения и  подготовки, будущих руководителей, экономия рабочего времени для высшего  звена руководителей, освобождение от ежедневной чисто административной работы.

Недостатки  обычно проявляются в том, что  помощники руководителей часто  превышают свои полномочия, неофициально приобретая дополнительные власть и  влияние; руководители, ответственные  за решение кадровых вопросов, могут  пытаться оказывать влияние на линейных руководителей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Виды структур  управления.

3.1 Организационные  структуры управления

 

Существуют следующие  организационные структуры управления:

• Линейная;
• Многолинейная (функциональная);
• Линейно - функциональная.

Линейная организационная структура управления – это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный  имеют одного руководителя, через  которого по одному единовременному  каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о по-объектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам  руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Схематически линейная структура управления представлена в Приложении №1.

Как видно из схемы  Приложения №1, в линейной структуре  управления каждый подчиненный имеет  начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

В линейной структуре  система управления организацией компонуется  по производственному признаку с  учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура  управления является логически более  стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная  структура управления имеет свои преимущества и недостатки (См. Приложение №1).

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены многолинейной структурой.

Многолинейная (функциональная) организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью  подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций  по конкретным вопросам возлагается  на специалистов, то есть каждый орган  управления (либо исполнитель) специализирован  на выполнение отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

Как видно из Приложения №2, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и  выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих  высокую компетенцию в своей  области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Как и линейная, многолинейная  структура имеет свои преимущества и недостатки (См. Приложение №2).

Недостатки как линейной, так и многолинейной структур управления в значительной степени устраняются линейно - функциональной структурой.

Линейно - функциональная организационная структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий  определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно - функциональная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации (См. Приложение №3).

Линейно - функциональная структура так же имеет свои положительные моменты и недостатки (См. Приложение №3).

 

2. Производственные структуры управления.

Помимо организационных  структур управления имеются и производственные структуры управления. Данная структура  управления предприятия определяется составом его производственных звеньев и формой их взаимосвязи при осуществлении производственных процессов. В зависимости от характера закрепляемых за подразделениями и службами заданий, то есть в зависимости от их специализации и формы кооперации различают следующие классические формы производственных структур управления, а именно:

• Дивизиональная;
• Функциональная;
• Матричная;
• Проектная.

Дивизиональная структура  управления – совокупность самостоятельных  подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы. Схема дивизиональной структуры управления представлена в Приложении №4.

При территориальном  подходе к построению структуры такой организации, каждое из входящих в нее подразделений (предприятий) специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. Это позволяет сэкономить средства за счет сосредоточения в одном месте коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, поддерживать личные контакты.

При продуктовом подходе  к формированию структуры организации, каждое из входящих в нее подразделений  сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг  для всех групп потребителей, проживающих на территории, где действует данная фирма. За счет специализации производства удается значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка.