Роль системы консолидированного учета и отчетности в функционировании ФПГ

Описываются следующие критерии оценки эффективности решений:

– единство целей- определяется продуктивностью работы отдельно взятой группы

– обоснованность- аргументированность принятых решений

– решение должно быть реальным- поставленная задача должна заранее предполагать реальность и достижимость ее решения

– своевременность- время на решение определенной задачи должно быть рассчитано рационально, не много и не мало, иначе, допустим уделив мало времени решению задачи можно допустить ошибки

– гибкость- достижение цели не зависимо от изменений внешних воздействий на ее решение

– ясность формулировок- поставленная цель либо задача, должна четко отображать свое содержимое

– объективность- понятие положения и условий для достижения цели

– возможность контроля- возможность обеспечить достижение цели.

Выводы:

Корпоративное управление — это управление организационно-правовым оформлением бизнеса, оптимизацией организационных структур, построение внутри- и межфирменных отношений компании в соответствии с принятыми целями. Выделяя корпоративное управление в особый тип, особенности которого обусловлены спецификой корпорации в качестве объекта управления, его определяют как «управление, построенное на приоритетах интересов акционеров и их роли в развитии корпорации, управление, учитывающее реализацию прав собственности, предусматривающее взаимодействие акционеров (корпоративные коммуникации), построенное на стратегии развития корпорации в целом (интересы фирмы подчинены общим интересам), наконец, это управление, которое рождает корпоративную культуру, то есть комплекс общих традиций, установок, принципов поведения». Главная функция корпоративного управления – обеспечение работы корпорации в интересах собственников, т.е. акционеров, предоставляющих корпорации финансовые ресурсы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ОЦЕНКА ДИНАМИКИ КОРПОРАТИВНОГО РАЗВИТИЯ

КОРПОРАЦИИ BOSСH

1. История развития компании.

15 ноября 1886 года, Робертом Бошем была создана собственная мастерская, которую он назвал «Workshop for Precision Mechanics and Electrical Engineering ». Роберт лично обслуживал своих клиентов, разъезжая на велосипеде. Занимался в созданием магнето (устройство для превращения механической энергии в электрическую) для бензиновых двигателей. Уже в 1901 году был основан первый завод  Bosch, на которой упорно трудились около сорока человек.

В 1906 году у компании Bosch произошло три главных события: 1-е, было выпущено 100-тысечное по счету магнето. 2-е началось строительство заводов на территории других стран. 3-е был введен 8-и часовой рабочий день-впервые в Европе. Дело в том что для качественного производства, требовалось максимум внимания и собранности, что можно было обеспечить только хорошо отдохнувшими работниками. Бош работал под девизом «Лучше потерять деньги, чем доверие».

Ассортимент продукции разростался. В 1910 году открыли первый завод на территории США в Спрингфилде, штат Массачусетс. К этому времени компания выпускала уже полный ассортимент электрооборудования, необходимого для автомобилей того времени.

В 1914  году компания представляет свой первый стартер. Но война перечеркнула все планы. На восстановление утерянной связи с заводами и дочерними предприятия уйдут десятилетия. Но компания устояла. Расширился ассортимент производимой техники – впервые компания начнет выпускать бытовую технику и электроинструменты. В 1932 году начинают выпуск автомобильных радиоприемников. В 1933 году появляется первый в истории бытовой холодильник.

И снова развитию мешает война. Роберт Бош не пережил вторую мировую войну. Он скончался 12 марта 1942 года, прожив 81 год. Но компания и на этот раз устояла. Снова потребовались время и силы на восстановление утерянных связей.

Вместе с поднимающейся экономикой ФРГ, поднимался и Bosch. В 1950 году, компания представила свой первый миксер.

Штаб-квартира Bosch находиться в Германии, Герлинген.

Логотип концерна – простое схематическое изображение двигателя, заключенное в круг. Он фактически является ровесником своей компании, возраст которой же давно перешел границу 100 лет.

2. Краткая информация и основные виды деятельности

Сегодня компания представляет широкую гамму высококачественных продуктов и услуг в сферах автомобильного оборудования и запчастей, электроинструментов, термотехники, систем безопасности, промышленного упаковочного оборудования и интегрированных системных решений для автоматизации производственных процессов. На территории России расположены три собственных производства Bosch. Компания планирует и дальше укреплять позиции на российском рынке. Подразделение Bosch Термотехника ведёт строительство нового производства по выпуску промышленных котлов и настенных газовых котлов на существующей площадке Bosch в городе Энгельс Саратовской области. В Самаре появится новый завод направления Автомобильные технологии, где будет выпускаться оборудование подразделений: Электрические приводы, Управление шасси, Стартеры и генераторы, Дизельные системы. Оборот Bosch в России в 2013 финансовом году составил 704 млн евро. Рост продаж обеспечили 2 463 сотрудника.

Основные виды деятельности компании - ремонт и сервисное обслуживание, продажа и производство бытовой техники, электоинструментов, запчастей. Ремонт всех марок легковых, грузовых автомобилей, дорожной техники, бытовой техники.

3. Структура корпоративного управления(органы управления корпорацией).

 

 

Общее собрание акционеров:

Основные акционеры: 

• Херманн Шолль с 1993 года
• Франц Ференбах с 2003 года
• Фолькмар Деннер c 2012
• Дирк Хоайзель

Состав совета директоров:

• Фолькмар Деннер
• Штефан Азенкершбаумер
• Штефан Азенкершбаумер
• Рудольф Кольм
• Зигфрид Дайс

4. Организационная структура компании, функции важнейших подразделений.

 

Функции совета директоров BOSСH

 Штутгарт — По предложению акционеров и Наблюдательного совета Robert Bosch GmbH 46-летний д-р Штефан Хартунг (Stefan Hartung) назначен членом Совета директоров компании с 1 января 2013 г.

 Г-н Хартунг, президент подразделения электроинструментов с 2009 г., вскоре станет членом Совета директоров, отвечающим за направление энергетики и строительных технологий, которое будет сформировано к 1 января 2013 г. Г-н Хартунг, имеющий докторскую степень в области технических наук, пришел в мюнхенское подразделение Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH в 2004 г. Ранее он работал в компаниях Fraunhofer Society и McKinsey & Company, Inc. в Дюссельдорфе.

64-летний Зигфрид Дайс (Siegfried Dais), член Совета директоров компании Robert Bosch GmbH с 1998 г. и заместитель председателя Совета директоров с 2004 г., в конце текущего года выйдет на пенсию. Г-н Дайс, имеющий докторскую степень по физике, останется акционером компании Robert Bosch Industrietreuhand KG, которым он является с 2007 г.

59-летний Рудольф  Кольм (Rudolf Colm), член Совета директоров Robert Bosch GmbH с 2004 г., продолжит руководить направлением потребительских товаров и строительных технологий и будет отвечать за деятельность компании в Западной и Восточной Европе, Африке и на Ближнем Востоке, а также за корпоративное направление закупок и логистики до 31 декабря 2012 г., а затем выйдет на пенсию.

 

5. Финансовые показатели деятельности компании.

 

 

 

6. Динамика стоимости акций за последние пять лет.

 93% акций принадлежит Robert Bosch GmbH, остальные 7% принадлежат семье Бош.

 

7. Принципы корпоративного управления.

Компания BOSCH пользуется системой «MBO».

MBO – системный и организованный  подход, позволяющий руководителю  сосредоточиться на достижимых  целях и получить наилучшие  при данных ресурсах результаты. Принцип MBO заключается в обеспечении  того, чтобы все сотрудники организации  ясно понимали цели или задачи  организации, а также знали свою  роль и ответственность за  достижение поставленных целей. Полная система MBO направляет действия  руководителей на выполнения  его планов, что ведет к автоматическому  достижению целей организации.

Постановка целей

Чтобы MBO было эффективным, менеджер должен понимать, каковы конкретные цели его работы и насколько они соответствуют целям компании, поставленным Советом директоров. “Работа менеджера состоит в том, чтобы выполнять задачи в интересах достижения целей компании, руководитель должен руководствоваться этими целями, а не просто выполнять указания босса". Менеджеры различных подразделений, отделов или секторов организации должны не только знать цели своего подразделения, но также активно участвовать в постановке этих целей и нести за них ответственность. Механизм обзора позволяет руководителям измерять эффективность работы своих менеджеров, особенно в ключевых областях, таких как маркетинг, инновации, управление кадрами, финансовые ресурсы, материальные ресурсы, производительность, социальная ответственность, вопросы прибыли. Однако в последние годы сформировалось мнение о необходимости вывести руководителей из формальной жёсткой системы целей. Сегодня, когда необходима максимальная гибкость, важно выбирать сообразный способ достижения целей.

Формирование баланса между управлением сотрудниками и наделением их полномочиями

Баланс между управлением и наделением сотрудников полномочиями должен устанавливаться не теоретиками, но менеджерами-практиками. Чтобы обратить цели в успешные дела, руководителям необходимо овладеть следующими пятью базовыми процессами:

• постановка целей
• организация группы
• мотивирование и общение
• измерение производительности
• развитие сотрудников, включая себя самого

Все эти процессы MBO вполне совместимы с делегированием полномочий, если вы следуете главному принципу децентрализации: говорить людям, что делать, но позволить им делать это самостоятельно. Для того, чтобы этот принцип хорошо работал, люди должны развиваться. Далее, иерархия потребностей у каждого человека своя, поэтому, чтобы добиться от каждого сотрудника полной отдачи, управлять следует каждым индивидуально. Делегирование полномочий означает "смерть” командной системы управления, однако остаётся составляющим власти и положения в должностной иерархии. Менеджеру следует смотреть на подчинённых, как дирижер смотрит на оркестрантов, личное мастерство каждого вносит свой вклад в успех предприятия в целом. Хотя специалисты и остаются подчинёнными, руководитель всё больше зависит от результатов их деятельности области их компетентности. В свою очередь, подчинённые зависят от руководителя, который задаёт направление, а “главное, определяет 'партитуру' всей организации, то есть, стандарты и ценности, показатели и результаты”.

Управление, нацеленное на результаты

Значимость результатов управления может проявиться лишь вне фирмы. Управление, нацеленное на результаты — это развитие MBO в сторону рынка. Это теория и практика получения результатов вне компании, то есть на рынке, в экономике страны. Для достижения таких результатов, следует разработать крепкую, надёжную, ориентированную на клиента предпринимательскую стратегию, нацеленную на завоевание лидирующего положения на рынке. Она должна быть основана на инновационной деятельности и сосредоточена на убедительных возможностях.

Личная ответственность

MBO создает связь между  стратегическим мышлением руководителей  высшего уровня и реализацией  стратегии на более низких  уровнях. Ответственность организации  за достижение целей переходит  к конкретным работникам. Особенно  это важно для организаций, основанных  на знаниях, в которых все члены  должны контролировать собственную  работу, сравнивая достигнутые результаты с поставленными целями. Управление на основе целей осуществляется посредством такого инструмента эффективности, как самоконтроль. Сегодняшний работник – это сам себе руководитель, решения которого имеют важное значение для результатов. В такой организации руководитель должен задать каждому своему подчинённому три вопроса:

• Какую ответственность нам следует возложить на вас?
• Какая информация вам нужна?
• Какую информацию будут получать от Вас остальные?