Совершенствование процесса продажи товаров и торгового обслуживания в розничной торговле

Ещё одним значимым законом, принятым Госдумой 2 июля 2011 года, повлиявшим на деятельность сети «Магнит», и непосредственно, рассматриваемого нами гипермаркета, стал  федеральный закон о госрегулировании производства и оборота алкоголя, в том числе пива, которое с тех пор приравнивается к алкоголю. Это непосредственно повлияло на службу приёмки, значительно усложнив процедуру принятия пивоваренной продукции к продаже в гипермаркете.

Таким образом, ЗАО, как организационно правовая форма, даёт учредителям преимущества в  виде масштабных возможностей управления Обществом, отсутствии каких-либо ограничений в выборе лицензий и получении разрешений и высокой конфиденциальности владения бизнесом, что предоставляет дополнительную защиту от конкурентов.

Наряду с  ЗАО «Тандер», часто встречается  наименование ОАО «Магнит» – предприятие, расположенное по адресу Российская Федерация, 350072, город Краснодар, улица Колхозная, 18. Фактически два этих понятие тождественны, тем не менее, для большей ясности, далее дано объяснение сущности каждого из них (рисунок 3).

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3. Организационная-структура ЗАО «Тандер»

 

Таким образом, ЗАО «Тандер» является основной операционной компанией группы предприятий ОАО  «Магнит», к которым, в частности  относится, наша структурная единица  саратовский ГМ «Магнит». В свою очередь, ОАО «Магнит» является единственным акционером ЗАО «Тандер», который осуществляет управленческую деятельность посредством функционирующего в его рамках общего собрания акционеров и единоличного исполнительного органа (генеральный директор). ОАО «Магнит» осуществляет непосредственно текущую торговую деятельность, имена за счёт неё складываются финансовые показатели деятельности ЗАО «Тандер». Цель данной структуры – более эффективное управление деятельностью торговой сети.

Миссия гипермаркета «Магнит» состоит в повышении  благосостояния покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников. Цель его работы – обеспечение высокой степени жизнестойкости и конкурентоспособности компании посредством поддержания систем жизнеобеспечения на необходимом уровне, своевременной и качественной адаптации представляемой услуги к требованиям изменяющегося правопорядка и приоритетов потребителей.

ГМ «Магнит» реализует товар, удовлетворяющий  требованию к безопасности, то есть безопасности товара для жизни, здоровья, имущества потребителя и окружающей среды при обычных условиях его использования, хранения, транспортировки и утилизации, а также безопасность процесса выполнения работы. В компании систематически проходят санитарно-противоэпидемические (профилактические) мероприятия, направленные на санитарно-эпидемиологическое благополучие населения (покупателей), к которым относятся прохождение медицинского осмотра сотрудниками ГМ «Магнит», тренинги и зачёты по охране труда, уборка помещений с применением специальных средств очистки.

С первых лет  обучения в институте нам повторяли  слова, что основой торговли является покупатель, он является тем, кто оплачивает товар, а потому –главным звеном в цепочке купли-продажи товаров и услуг. Это то, что пропагандирует высшее руководство гипермаркета, данное утверждение сформулировано в следующих принципах и доносится до каждого в компании, независимо от его должностного уровня:

1. Покупатели являются самыми важными людьми в нашем бизнесе;
2. Покупатели не зависят от нас, мы зависим от них;
3. Покупатели не мешают нашей работе – они, цель нашей работы;
4. Покупатели делают нам честь своим приходом, мы не делаем им одолжения;
5. Покупатели являются частью нашего бизнеса, а не людьми со стороны;
6. Покупатели не являются холодными статистическими единицами, они – люди со всеми присущими им чувствами и эмоциями;
7. Покупатели – это не те люди, с которыми нужно спорить;
8. Покупатели – это люди, которые приходят к нам со своими потребностями. Наша работа заключается в том, чтобы удовлетворять их;
9. Покупатели заслуживают самого вежливого и внимательного отношения;
10. Покупатели имеют право ожидать от работников аккуратного, чистого внешнего вида и вежливого поведения.

К вышесказанному хотелось бы добавить, что существуют отдельно-взятые инструкции, касающиеся особенностей взаимодействия сотрудников различных уровней с покупателями. Данные правила подчёркивают миссию и цель компании, воплощая её в конкретные действия и результаты.

Перейдём к организационной структуре и целям предприятия. Главная стратегическая цель компании – получить абсолютное конкурентное преимущество на российском розничном рынке в 2013 г., то есть обеспечить коэффициент привлекательности не менее 1,6%.  Данная стратегическая цель вполне достижима, особенно если учесть, что  «Магнит» по итогам 2011 года занимал второе место среди розничных сетей по данным исследования INFOLine Retailer Russia ТОП-100. Итоги 2011 года. Организационная структура ГМ «Магнит» представляет собой организационный отдел, в ведении которого находятся шесть подразделений. В свою очередь подразделение, именуемое торговым залом, включает в себя шесть секторов. У каждого подразделения есть своя цель, их выполнение  обеспечивает продуктивную, слаженную работу, которая делает гипермаркет эффективным, успешным.

На рисунке 4 изображена общая организационная структура ГМ «Магнит» Саратов.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок. 4 Организационная структура ГМ «Магнит»

 

Исходя из этого, основной целью существования организационного отдела является обеспечение слаженной, стабильной работы самостоятельных, тем не менее, взаимозависимых подразделений. На рисунке 7 изображена организационная структура торгового зала.

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 5. Организационная структура торгового зала ГМ «Магнит»

По направлению движения покупателей сектора располагаются в следующем порядке: сектор непрофильных товаров (непродовольственные товары, одежда, текстиль и др.), сектор прилавочной торговли (сыро-колбасные изделия и др.), сектор фреш (овощи и фрукты) и сектор охлаждённой и замороженной продукции (молочная продукция), сектор стеллажного хранения (макаронные, кондитерские и др. изделия).

2.2.Динамика  основных экономических показателей  предприятия

 

Эффективность коммерческой деятельности ГМ «Магнит» определяется системой разнообразных показателей, главными из которых являются показатели финансово-экономической деятельности магазина. 

В первую очередь  дадим анализ средней выручки  в месяц и динамику выручки  по 2009, 2010 и 2011 году. Выручка представляет собой количество денежных средств, получаемое компанией за определённый период её деятельности, в основном за счёт продажи товаров или услуг своим клиентам. Выручка – основной оценочный показатель результативности работы предприятий, так как по ее поступлению можно судить о том, что выпускаемая продукция по объему, качеству, цене соответствует рыночному спросу. За счет выручки от реализации предприятия покрывают свои текущие затраты на производство и реализацию продукции и формируют прибыль. В приложении Г дана характеристика средней месячной выручки в месяц, в целом, и по секторам. Из него видно, что средняя месячная выручка в месяц составляет 63 млн. руб., что приблизительно на 25% ниже запланированного показателя. Стоит отметить, что большой акцент делается на собственное производство, с помощью которого можно привязать покупателей.  Это может быть связано с массой различных факторов, таких внезапное изменение погоды, неожиданное падение спроса, изменения бизнес-процессов и др. Как и должно быть, большая часть выручки приходится на сектор стеллажного хранения, что связано со следующими моментами:

1. Большая площадь, а соответственно больший ассортимент;
2. Преобладание товаров повседневного спроса.

Существует  ещё один фактор, оказывающий значительной влияние на объём выручки, на её плановый показатель – изменение активности конкурентов. На рисунке 6 отражена динамика выручки по годам.

 

 

Рисунок 6. Динамика выручки по годам, в млн. руб.

 

На объём  продаж (выручку) в 2009 году повлиял экономический кризис, в 2010 году сформировалась положительная тенденция роста, выручка достигла 660 млн. руб., тенденция сохранилась и в 2011 году. В 2012 рост выручки планируется ниже среднего, что связано с открытием ГМ «О`кей» в зоне действия ГМ «Магнит». По данным аналитических агентств «Магнит» занимает лидирующее положение по темпам роста выручки, что складывается из повышение эффективности филиалов, и саратовского в частности.

Противоположным выручке показателем являются общие  потери, который, прежде всего, проявляются в списании негодной к продаже продукции, что связано с браком, истечением сроков годности. Средние месячные потери ГМ «Магнит» составляют около 600 тысяч. руб., что составляет около 1% от среднемесячной выручки. Стоит отметить, что этот показатель, незначительно, но сокращается с каждым годом (рисунок 7).

Рисунок 7.  Динамика общих потерь по годам

 

Таким образом, показатель потерь находится на допустимом уровне, и имеет тенденцию к  сокращению, что связано с повышением уровня централизации поставок (поставки, осуществляемые через собственные РЦ), с повышением эффективности логистики, эффект от заключается в способности обеспечивать поставку нужного товара, необходимого качества, в нужном количестве, в нужное время, в нужное место с минимальными затратами. Всё это влияет на сокращение доли потерь в выручке и, в результате, позитивно отражается на показателях эффективности коммерческой деятельности.

  В таблице 2 отражена динамика валовой прибыли, представляющей собой разницу между выручкой и себестоимостью реализованной продукции.

 

Таблица 2. Динамика валовой прибыли в млн. руб.

 

	2009	2010	2011
Валовая прибыль, млн. руб.	144,3	152,45	162,24

Таким образом, положительная  динамика валовой прибыли свидетельствует  о том, что компания наращивает эффективность своей деятельности.

На рисунке 8 отражена динамика чистой прибыли, которая рассчитывалась исходя из среднего процента чистой прибыли в валовой прибыли компании.

Рисунок 8. Динамика чистой прибыли в 2009 – 2011 г., млн. руб.

 

Таким образом, ГМ «Магнит» удалось увеличить объём  чистой прибыли в 2011 на 28 % по сравнению  с 2010 г,, по результатам которого чистая прибыль составила 21,343 млн. руб.

Рассмотрев динамику показателей финансово - хозяйственной деятельности рассчитаем рентабельность продаж и общую экономическую рентабельность. Рассчитаем валовую рентабельность:

 

,(3)

 

Динамика валовой  рентабельности отражена в таблице 3.

 

Таблица 3. Динамика валовой рентабельности.

 

	2009	2010	2011
Валовая рентабельность, %	23,0769	23,077	23,078

 

Валовая рентабельность составила 23,078%, что показывает незначительный рост по сравнению с 2010 и 2009 гг. Далее  рассчитаем рентабельность продаж, которая  показывает долю прибыли в каждом заработанном рубле:

, (4)

 

Динамика валовой  рентабельности отражена в таблице 4.

 

Таблица 4. Динамика рентабельности продаж.

 

	2009	2010	2011
Рентабельность  продаж, %	2,3	3,23	3,92

 

 

Таким образом, рентабельность продаж ГМ «Магнит» составила  в 2011 г. 3,92% увеличившись на 0,69% по сравнению с 2009. В целом данный показатель незначительно отличается от показателя по компании в целом и соответствует норме в сетевой розничной торговле, где рентабельность в целом не столь высокая.

Ещё одним значимым показателем, влияющим на эффективность коммерческой деятельности, является средний чек, который можно рассматривать как универсальный показатель удовлетворенности покупателей магазинами сети. Тесно связанным с ним показателем является потребительский трафик, их одновременный рост свидетельствует о повышении эффективности и увеличении продаж, а соответственно выручки и чистой прибыли (рисунок 9).

 

 

 

Рисунок 9. Динамика среднего чека и потребительского трафика по годам.

 

Таким образом, если перевести данные этой диаграммы в денежное выражение, то в 2009 году, в среднем, в гипермаркете покупатели оставляли около 2, 023 млн. руб., в 2010 – 1,74 млн. руб., в 2011 – 1,855 млн. руб. Снижение показателя связано прежде всего с конкуренцией на рынке и непостоянством покупателей, в 2009 году, покупатели не имели столь широкого выбора. В настоящий момент, только в Саратове действует около 5 гипермаркетов. Тем не менее, в 2011 года наблюдалась тенденция постепенного роста, что говорит о том, что руководство компании способно поддерживать эффективность коммерческой деятельности и её стабильность.