Формирование кадровой политики организации

1. Директор магазина;
2. Непосредственный руководитель аттестуемого;
3. Товаровед.

 

 

 

Таблица 3.5 - Показатели оценки квалификации персонала

Комплексный показатель «знания и  навыки»	С1- Знание продаваемой продукции	Оценивается знание процесса использования  товаров по отношению к реализуемой  технике, конструкции прибора, правил обращения с товаром, ассортимента торговой точки, особенностей продукции основных торговых марок, знание смежных товарных групп, сопутствующих товаров.
	С2- Навыки продаж и работы с клиентом	Оценивается клиентоориентированность, навыки установления контакта, определения потребностей клиента, презентации товара с точки зрения его полезных свойств, преодоления сомнений и возражений, знание конкурентных преимуществ компании, способность найти выход из сложных, нестандартных ситуаций.
	С3- Знание правовых основ розничной торговли	Оценивается знание нормативных документов, регламентирующих работу продавца и  возможность применить знания на практике: правильные действия в случае возврата, замены, приема на экспертизу товара, расчетов с покупателем, оформления документов.
	С4- Поли-функциональность	Оценивается наличие навыков работы по смежным специальностям: кассир, товаровед.
Комплексный показатель «личные показатели»	С5- Профессиональный рост	Оценивается повышение своего профессионального  уровня, готовность обучаться, узнавать больше, постоянное самосовершенствование, активное стремление улучшать свою работу
	С6- Качество обслуживания клиентов	Оценивается количество замечаний  к работе продавца, поступивших от клиентов, конфликтных ситуаций с  клиентами.
	С7- Соблюдение трудовой дисциплины	Оценивается количество нарушений  трудовой дисциплины: как часто сотрудник  отсутствует на рабочем месте, количество опозданий, отказов выйти работать не в свою смену; а также поддержание  порядка на торговой точке: чистота  витрин, выкладка товара.

 

Для экспертной оценки каждого  отдельного свойства синтезированного «дерева качества» трудовых ресурсов была использована шкала качественной характеристики оценки свойств Харрингтона, представленная в таблице 3.6.

Также, каждому фактору присваивается удельный вес, который характеризует его значимость для компании в настоящий момент относительно других факторов. Так появляется документ «Описание факторов и оценочная шкала».

Для оценки знания продаваемой  продукции в широко используются вопросники. Вопросник обычно состоит из 50-ти вопросов, касающихся характеристик продаваемой продукции.

 

Таблица 3.6 - Качественная характеристика оценки качества трудовых ресурсов ООО «Компьютерный мир»

 

Градация оценки свойства	Качественная  характеристика оценки свойства
1,00-0,80	Превосходный и приемлемый уровень, превосходящий оптимальный коммерческий уровень
0,80-0,63	Хороший и приемлемый уровень, обеспечивающий оптимальный коммерческий уровень
0,63-0,40	Недостаточно хороший, но приемлемый уровень (для обеспечения конкурентоспособности предприятия должен быть поднят)
0,40-0,30	Граничащий с не приемлемым уровень
0,30-0,10	Неприемлемый уровень (препятствует обеспечению конкурентоспособности  предприятия)

 

На каждый из вопросов предлагается 3-5 вариантов ответов, из которых нужно выбрать один правильный. На основании количества правильных ответов присваивается определенная должностная категория. Подобный вопросник на знание продукции составляется товароведом. Можно дополнить вопросник вопросами на знание правовых основ розничной торговли, правил работы с клиентами, по новым ассортиментным группам и торговым маркам товаров, которые реализуются в магазине.

В ходе аттестационного интервью каждый из 7 факторов оценивается по балльной шкале, приведенной в таблице 3.6.

Члены комиссии (они же эксперты) задают вопросы и проставляют в «Аттестационном  листе» оценки по факторам из группы факторов «знания и навыки». Каждый эксперт  оценивает те факторы, которые он может оценить в силу своей  области работы и профессиональной подготовки.

По факторам из группы факторов «личные  показатели» страший продавец представляет заполненный «Отчет о работе сотрудника», который также обсуждается на заседании комиссии и служит основой  при проставлении оценок по «личным  показателям».

Приведем матрицу качества трудовых ресурсов предприятия с  позиции квалификации.

Рисунок 3.1 - Матрица качества трудовых ресурсов с позиций с позиции квалификации и объема реализации продукции.

 

В целях повышения  мотивации сотрудников ООО «Цифровой-мир» к повышению квалификации следует ввести доплату за квалификацию выплачиваемую по результатам аттестации. Размер премии определяется следующим образом:

Базовый размер премии - 3000 руб.

Показатель квалификации (оценивается  согласно приведенной выше методике)  - 0,54;

Влияние на результаты работы предприятия:

- количественное ( % превышения личного  выполнения плана продаж на  средним уровнем, установленным  в целом по продавцам данного  квалификационного разряда) –  110 %;

- качественное (прирост числа постоянных покупателей, перечень качественных показателей может быть расширен) – 5 %.

Величина премии: 3000∙0,54∙1,1∙1,05=1871,1 руб.

Продавцам с показателем оценки квалификации ниже 0,4 премии не выплачиваются.

Специалисты считают, что дополнительные расходы на рабочую силу компенсируются ростом производительности труда и снижением издержек производства (по некоторым данным, они на 30—50 % ниже, чем при традиционной оплате), что в свою очередь дает возможность до 10—15 % фонда рабочего времени затрачивать на подготовку и переподготовку работников (при обычной системе — 3—4 %) [47, с. 234].

Внедрение данной надбавки приводит к:

• обеспечению большей мобильности рабочей силы внутри предприятия благодаря ротации рабочих мест;
• большей удовлетворенность трудом;
• снижению уровня текучести кадров;
• сокращению потерь рабочего времени;
• повышению производительности труда;
• росту качества обслуживания.

Немаловажно и то обстоятельство, что работники выражают все большее  удовлетворение данной системой оплаты, считая ее более справедливой. Действительно, уровень оплаты при внедрении указанной системы оплаты труда зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от стажа или необоснованных управленческих решений при расстановке кадров.

При этом работник лучше понимает и оценивает свой вклад в результативность торгового процесса, повышается степень  ответственности, преодолевается отчуждение, что, безусловно, сказывается на росте  его мотивации, удовлетворенности  трудом. В конечном счете все это отражается на качестве работы и социальном статусе.

 

 

 

 

Рисунок 3.2 - Комплекс рекомендаций по совершенствованию управления персоналом ООО «Компьютерный мир»

 

 

3.3. Экономическое  обоснование мероприятий 

 

Осуществление проекта мероприятий планируется в период март-декабрь 2010 г. С возможностью продления в последующие годы.

Срок обсуждения проекта – февраль 2010 г.

Дополнительная потребность в  персонале: так как комплекс предлагаемых мероприятий предполагает значительное увеличение нагрузки на менеджера по кадрам планируется найм еще одного специалиста по кадрам с перенесением на него части функций по управлению персоналом, осуществляемых в данный момент управляющим.

Затраты осуществление комплекса  мероприятий будут состоять из:

- заработной платы дополнительного сотрудника (специалиста по кадрам) (таблица 3.7).

- затрат на выплату премий  за повышение квалификации  исходя  из среднего по предприятию  уровня квалификации 0,5, планируемого  выполнения плана продаж –  105 %, росте покупателей на 3 %, числа продавцов – 21 чел (см. табл. 3.8).

- заработной платы наставников  (см. табл. 3.9).

 

Таблица 3.7 - Расчет расходов связанных  с наймом дополнительного сотрудника

 

Категория работников	Количество человек	Оклад, руб. в месяц	Месячные расходы на оплату труда и социальные отчисления, плата тыс. руб.			Расходы на оплату труда  и социальные отчисления на весь период реализации проекта (10 месяцев), тыс. руб.
			Оклад	Страховые взносы	Итого за месяц
Специалист по кадрам	1	20000	20	8,0	28	280

 

В расчете на 10 месяцев затраты составят: 34067,25∙10/1000=340,67 тыс. руб.

Таблица 3.8 - Расчет затрат на выплату премий за повышение квалификации

Базовый размер премии, руб.	Показатель квалификации	Влияние на результаты работы предприятия:		Численность продавцов, чел.	Величина премии, руб.
		количественное	качественное
1	2	3	4	5	6=1∙2∙3∙4∙5
3000	0,5	1,05	1,03	21	34067,25

 

В 2010 г. планируемое число принятых на работу составит 12 чел., что при  снижении текучести персонала с  29 до  17 % (уровень 2008 г.) обеспечит плановую среднегодовую численность персонала -54 чел. Оплата труда наставников будет производиться исходя из расчета 15 % месячной заработной платы в расчете на 1 обучаемого.

 

Таблица 3.9 - Расчет затрат на оплату наставничества

Планируемое число новых сотрудников, чел.	Средний размер оплаты труда на предприятии, руб.	Процент оплаты за 1 обучаемого	Совокупные затраты на оплату наставничества тыс. руб.
12	35 000	15 % от оклада	63

 

- единовременные затраты  на разработку программы найма  персонала, системы адаптации и оценки квалификации (см. таб. 3.10).

 

Таблица 3.10 - Расчет единовременных затрат

Статья расходов	Краткое описание	Сумма, тыс. руб.
Оплата тематического семинара для специалистов по кадрам	Семинар: ШКОЛА ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО HR: поиск, подбор и адаптация персонала Проводится Московской Бизнес Школой [51] Стоимость 24 тыс. руб. за 1 чел.	24·2=48
Приобретение методического обеспечение  и справочной литературы	Журнал Справочник кадровика [24] (публикации посвященные практическим вопросам управления персоналом, кадровому законодательству и управлению в условиях кризиса)	9,9
Итого		57,9

 

Расчет затрат на реализацию проекта представим в таблице 3.11.

 

Таблица 3.11 - Совокупные затраты на реализацию проекта предложенных мероприятий

Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
Затраты на оплату труда и социальные отчисления	280
Затраты на выплату премий за повышение  квалификации	340,67
Затраты на оплату наставничества	63
Единовременные затраты	57,9
Итого	741,57

 

Доходы предприятия, полученные в  ходе реализации проекта будут складываться из: