Формирование кадровой политики организации

- непосредственное психологическое  воздействие на работников;

- вовлечение их в различные  производственные движения;

- установление "человеческих отношений в промышленности" и т.д.

К непосредственному психологическому воздействию на работников относится, например, ежедневное исполнение перед  началом работы всем персоналом предприятия  патриотического "гимна компании". Наиболее известными производственными  движениями являются следующие: "движение за повышение производительности труда", "движение за работу без брака", "движение контроля над качеством продукции" и т.д.

Здесь у России есть собственный  опыт так как различные производственные движения активно использовались а СССР и доказали свою эффективность.

Особое место в общей системе  психологического воздействия на наемный  персонал занимает система установления "человеческих отношений в промышленности", которая родилась в США в конце 30-х годов [25, с. 256]. В Японии эта система стала внедряться с середины 50-х годов. Ее цель сводится к тому, чтобы продемонстрировать рядовым работникам их полное равноправие с руководящим персоналом предприятия.

Это метод неформального делового общения руководителей предприятия с подчиненными, так называемый "метод похлопывания по плечу", когда руководитель компании ежедневно обходит различные участки производства и обменивается с работниками короткими приветствиями непосредственно на их рабочих местах.

Неформальное деловое общение активно использовалось в СССР и сохранилось в нашем менталитете.

Также есть метод "поздравления работника с днем рождения", метод "откровенных бесед в цехах", метод "внесения предложений", цель которого - усилить в сознании рядовых  работников чувство своей принадлежности к предприятию и на этой основе добиться от них максимального повышения производительности труда. Стратегия японских предприятий следующая: "Делать все лучше, больше и быстрее для процветания своего предприятия - значит, делать жизнь лучше для самого себя". Таков основной мотив всей трудовой деятельности.

Недавно в русской версии журнала Forbes были опубликованы результаты исследования на тему мотивации персонала в  разных странах. По выводам экспертов, в Америке основной мотиватор - это деньги, в Европе, в том числе в Германии, - карьерный рост, дающий возможность получить статус, а статус уже притягивает деньги, в России, как это ни удивительно, - творческая самореализация [3, с. 12].

В тоже время психологическая стимуляция почему-то обходится стороной в большинстве российских организаций либо ей уделяется слишком мало внимания. Не вызывает сомнения тот факт (и японский опыт управления персоналом подтверждает этот тезис), что пренебрегать психологической стимуляцией не стоит. При правильном к ней отношении, при тщательном психологическом анализе личности сотрудников организации психологическая стимуляция может привести к блестящим результатам. Несомненным ее плюсом является практически полное отсутствие затрат на реализацию.

3. Создать оптимальные условия труда

Одной из важнейших характеристик  гуманистического подхода к персоналу  является повышение внимания к вопросам качества трудовой жизни.

В связи с этим все большую  актуальность в России приобретает  проблема неблагоприятного состояния условий труда - не только по причине травматизма и негативного воздействия вредных и опасных производственных факторов на здоровье работников, но также и по причине того, что без улучшения условий труда невозможно преодолеть технологическое отставание и достичь постиндустриального (информационного) типа развития общества в целом.

Под условиями труда понимается совокупность факторов производственной среды и трудового процесса, оказывающих  влияние на здоровье и работоспособность  в процессе труда.

Ежегодный анализ современного состояния условий труда в России, показывает, что за последние 15 лет в России заметно снизилось внимание к условиям труда и контролю над их состоянием. Все большее и большее количество рабочих мест не отвечает требованиям техники безопасности и охраны труда. Особенно тяжелая ситуация складывается в угольной и металлургической промышленности, где влиянию неблагоприятных условий труда подвергаются более 40 % работников. Причиной же незначительного снижения общего уровня производственного травматизма, отмечаемого в 90-е годы, было не улучшение условий труда, а сокращение общих объемов производства [50].

Основными директивными документами, которые регламентируют условия  труда в России, являются Санитарные правила и нормы проектирования предприятий (СанПин), Строительные нормы и правила (СниП), ГОСТы, требования к технике безопасности и охране труда. В этих документах установлены предельно допустимые концентрации (ПДК) содержания вредных веществ в рабочей зоне, четко сформулированы требования к расположению оборудования в производственных помещениях, даны рекомендации по обеспечению безопасности работ с учетом особенностей применяемых технологий.

Проблема заключается в том, что большинство работников, занятых  во вредных и опасных условиях труда, предпочитают получать установленные им льготы и компенсации, нежели работать в более благоприятных условиях, что также выгодно и работодателям, поскольку оптимизация факторов производственной среды на любом предприятии требует значительных материальных затрат [25, с. 14].

Кроме того, существуют организации, где санитарные нормы и правила  техники безопасности соблюдаются  лишь "на бумаге". В связи с  этим следует принять меры как  текущего, так и опережающего (предупредительного) характера не только на уровне отдельного предприятия или отрасли, но и на государственном уровне.

Необходимо внедрение более  эффективной системы контроля над  состоянием условий труда (в особенности  в частном секторе), а именно:

- ужесточение ответственности  за несоблюдение правил техники безопасности и несвоевременное информирование работников о состоянии условий труда на производстве;

- увеличение количества средств  и материалов, выделенных на мероприятия  по охране труда;

- усиление пропаганды вопросов  охраны труда.

В японском менеджменте главное - это создать в компании такие условия и атмосферу, чтобы сотрудники могли развивать свой творческий потенциал, дать им возможность принимать участие во всех текущих задачах, которые решает компания. Не руководитель отвечает за всех и все, его задача - создание такой атмосферы, чтобы все понимали, что они - одно общее целое. На самом деле, это очень большая работа с точки зрения энергетики, затрат. Но те результаты, которые сегодня демонстрирует экономика Японии, приводят к выводу, что это имеет смысл.

В японском подходе очень важно  ежедневное улучшение процессов  работы. На заводе компании Panasonic применяется  следующая философия: используя  ресурсы, которые дает жизнь, компания работает на благо людей, потребляющих ее продукты или услуги, и эти продукты помогают людям жить лучше. Компания при этом заботится об усовершенствовании того, что она делает, и при этом не может не получать прибыли. Это подход от обратного, и это стиль бизнеса.

Обеспечение благоприятных условий  труда для наемных работников и их защищенность от негативного воздействия производственных факторов является одним из направлений социальной защиты - системы законодательных, социально-экономических и морально-психологических гарантий, средств и мер, благодаря которым создаются равные для членов общества условия, препятствующие неблагоприятным воздействиям среды на человека, обеспечивающие достойное и социально приемлемое качество трудовой жизни.

4. Иметь резерв  персонала, не только на бирже  труда, но и в своем        

бизнесе

Подбор кадров - основа основ работы с персоналом [20, с. 24].

Долгое время в России неодобрительно относились к частой смене работы. В настоящее время проблема большой  текучести кадров является одной  из основных для российских предприятия. Тратятся время средства на ведение человека в курс дела, наработку им навыков работы, не хватает опытных специалистов знающих специфику предприятия.

Одним из положительных моментов управления персоналом в СССР были основы резервирования кадров на номенклатурные должности. В настоящее время можно занимать должность не обладая достаточным набором знаний. В настоящее время в нашей стране практически отсутствует система подготовки предпринимателей. А ведь чем выше занимаемая должность, тем более сильными становятся требования к её держателю.

Поэтому в целях совершенствования  управления персоналом необходимо возобновить  кадровые резервы. Когда специалист выращивается на предприятии и проходит всю карьерную лестницу с нижней ступеньки. При этом он знает практически  всю работу предприятия.

Важную роль в формировании кадрового  резерва играет система обучения персонала.

Вопросы связанные с организацией профессионального технического образования  и повышения квалификации в России чаще всего решается “папой”, либо очень умной головой абитуриента. Присутствие на предприятии студента не приветствуется (он будет часто отрываться от работы  в связи с сессиями). Лишь последние 2-3 года ситуация несколько изменилась. Многие предприятия стали посылать детей учиться на профилирующие специальности, стараясь мотивировать их [34].

Обучение и подготовка персонала в Японии, как правило, осуществляются внутри фирмы, чаще всего  без отрыва от производства. Одна из важных целей - выработка необходимых  именно данной конкретной фирме разнообразных  навыков и способностей. Чтобы работники могли выполнять широкий круг производственных операций или квалифицированно решать многие производственно-технические и управленческие задачи, они должны хорошо знать всю производственно-техническую систему своего предприятия, разбираться в целом в используемых фирмой технологиях. Овладевание смежными профессиями стимулируется и материально.

Осуществляя профессионально-техническое  обучение с отрывом от производства, большинство крупных японских компаний, наряду с использованием собственных учебных центров и специалистов, прибегают также к помощи таких специализированных неправительственных организаций, как Японский центр производительности труда, Японская ассоциация эффективности производства, Японский центр экономических исследований и др.

Следует отметить, что система должностного перемещения персонала в Японии строго объективна, защищена от скрытых  и откровенных проявлений произвола  со стороны начальства. Что нельзя сказать о России. Критерии о должностном  перемещении достаточно ясны и наглядны, легко поддаются проверке.

Для сравнения можно сказать, что  в западных корпорациях продвижение, как правило, является результатом  чисто административного решения  руководства. Найм менеджеров осуществляется на рынке труда, менеджеры значительно чаще меняют место работы. Среди членов правления преобладают люди "со стороны", не отвечающие за руководство участками деятельности корпорации.

В Японии низкая текучесть кадров приводит к отличной атмосфере внутри коллектива, к уверенности работника в завтрашнем дне [25, с. 321]. Заботясь о своих подчиненных, руководитель приносит пользу и своей организации, а значит, и себе. Вместо того чтобы нанять высококвалифицированный, но чуждый духу предприятия персонал "со стороны", руководитель вкладывает деньги в обучение своего персонала. Результаты не заставляют себя долго ждать. Первоначальные затраты компенсируются трудом благодарного работника. Это справедливо для любой страны. Соответственно, и в России данный подход к обучению и подготовке персонала имеет право на жизнь. Мало того, должен применяться на практике.

5. Научиться  управлять дисциплиной

Стиль управления в Европе - это демократия, стиль управления в России - тоже как бы демократия, но если в Европе это демократия с четким уровнем подчиненности, то для России большая проблема именно в процессе подчинения: у каждого есть свое мнение, и он вправе считать, что может спокойно опровергнуть то или иное задание, которое дает руководитель.

Здесь необходимо, четко разграничить обязанности и ответственность сотрудника, что давно уже применяется в западной практике. Каждый должен знать, что он должен делать, в какое время и свою ответственность за ненадлежащее выполнение своих обязанностей.

Результаты кадровых преобразований могут проявиться не сразу. При этом эффективность изменений напрямую зависит от того, насколько хорошо продуман механизм их реализации [18, с. 11].

2 Оценка основных показателей ООО «Компьютерный  мир» и системы управления персоналом  предприятия

 

• 2.1 Технико-экономический анализ деятельности ООО «Цифровой мир»

 

Общество с ограниченной ответственностью «Компьютерный мир» является юридическим лицом и  образовано в 2002 г.. оно  создавалось  и действует в соответствии с требованиями Федерального закона РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», Федерального закона РФ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей». Гражданского Кодекса Российской Федерации, а также иных законодательных и нормативных актов Российской Федерации.

Учредителями предприятия являются физические лица, граждане Российской Федерации.

Местонахождение Общества: 105275, г. Москва, проспект Будённого, дом 51-53, строение 2.

Целями деятельности Общества являются осуществление  торговой,   коммерческой,  иной  предпринимательской деятельности и получение припыли [49].