Планирование деятельности предприятий общественного питания

В ходе неофициального общения  новые работники узнают неписаные  правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы  на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги  по работе. Нормы, отношения к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей.

Если руководитель не прилагает  активных усилий для организации  адаптации новых подчиненных, последние  могут разочароваться из-за несбыточности  своих надежд, могут посчитать, что  в поведении следует руководствоваться  опытом, приобретенным на прежней  работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что  кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может  оказаться для них просто шоком.

Обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала

Важнейшим фактором эффективной  работы предприятия является своевременная  и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону  их теоретических знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией  работника и эффективностью его  труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных  экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией  и создавать благоприятный социально-психологический  климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между  работниками.

Эффективность труда повышается, если на освоение новых видов работ  в условиях внедрения новой техники  и технологии у работников с более  высоким образовательным уровнем  уходит в 2-2,5 раза меньше времени. Главное, конечно, заключается не просто в  более быстром приспособлении этих работников к новой технике, а  в том, что они за счет своей  высокой образовательной и профессиональной подготовки получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих  непосредственных обязанностей в процессе производства. Именно это, как выяснилось в ходе бесед - рабочими, во многом предопределяет их более высокую степень удовлетворенности  своим трудом.

Изучая удовлетворенность  рабочих и возможные пути повышения  стабилизации трудового коллектива, выявляют преимущественные направления  этой работы.

На первом месте стоит  содержание труда и уровень его  оплаты. Существенное значение имеют  социальный климат в коллективе, важность которого отмечают около половины опрошенных рабочих предприятий.

Влияние различных видов  и форм подготовки и повышения  квалификации рабочих на результаты хозяйственной деятельности предприятие  определяется рядом показателей, которые  можно объединить в две группы: экономические и социальные.

В число экономических  показателей входят: рост производительности труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов и т.д. Социальные показатели отражают уровень удовлетворенности  трудом, его содержанием и условиями, формами и системами оплат.

Подготовка кадров ведется  на основе расчетов потребности в  кадрах определенной профессии и  квалификации. Подготовка персонала  представляет процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Переподготовка персонала  означает обучение квалифицированных  работников с целью изменения  их профессионального профиля для  достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.

Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый план ввиду  постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних  специальных знаний, что вызвано  НТП, равно как естественной потерей  знаний. Исходя из этого, повышение  квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования  теоретических знаний и практических навыков с целью повышения  профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и  управления.

Повышение квалификации состоит  в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки.

Система управления повышением квалификации базируется на следующих  принципах:

планомерности, систематичности  и непрерывности расширения знаний;

периодичности и обязательности обучения;

дифференциации учебных  планов и программ по категориям работников;

обеспечением учебного процесса.

Основные требования, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводится к следующему:

- для обучения нужна  мотивация. Люди должны понимать  цели обучения;

для работающих руководителей  предприятия должны создать условия, благоприятные для обучения;

- если навыки, приобретаемые  в процессе обучения, сложны, то  этот процесс нужно разбить  на последовательные этапы.

Методы оценки работы персонала

управление персонал адаптация  работник

Оценка результатов труда  преследует следующие три основные цели: административная, информационная и мотивационная.

Под административными целями понимается: продвижение по службе, перевод с одной работы на другую, понижение по службе, прекращение  трудового договора.

1) Продвижение по службе  служит двум целям: позволяет  предприятию заполнить имеющиеся  вакансии; позволяет работникам  удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию.

2) Понижение работников  по службе возникает, когда  показатели оценки труда не  соответствуют требованиям и  исчерпаны возможности достижения  заданных показателей.

3) Перевод с одной работы  на другую возникает тогда,  когда предприятие хочет использовать  работников более эффективно  в других должностях или расширить  его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудовлетворительно,  но в связи с его стажем, заслугами, организация считает  неэтичным и негуманным уволить  его с работы.

4) Прекращение трудового  договора (увольнение) наступает в  тех случаях, когда работнику  сообщили оценку его труда  и предоставили возможности для  ее улучшения, но он не хочет  или не может работать по  стандартам организации.

Оценка результатов труда  необходима и для того, чтобы информировать  работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и  слабые стороны, дать направление к  совершенствованию.

Оценка труда также  представляет собой важное свойство мотивации работников. Сообщив результаты оценки труда, фирма имеет возможность  должным образом вознаградить работников зарплатой, повышением в должности, благодарностью и другими формами  вознаграждения. Кроме того, следует  отметить, что систематическое положительное подкрепление поведения ассоциируется с высокой производительностью в будущем.

Оценка труда - это процесс  ранжирования работ по их относительной  ценности в целях справедливого  вознаграждения работника. От того, насколько  справедливо будет оценена работа сотрудника, на столько он будет удовлетворен получаемым вознаграждением, на столько будет зависеть его производственное поведение в будущем.

Для оценки работы в настоящее  время используют следующие методы:

Ранжирование работы - это  простейшая форма оценки работы. Каждая работа в этом случае оценивается  по степени относительной важности для фирмы. Объектом оценки являются необходимые обязанности, ответственность, квалификация. Работы группируются по относительному соотношению сложности  и ценности. По степени ранжирования определяется потребность фирмы  в выполнении тех или иных работ. Данный метод получил распространение  из-за своей простоты.

Классификация работ - данный метод аналогичен предыдущему и  отличается только последовательностью  реализации. Согласно этому методу в начале определяется уровень зарплаты, затем подробно рассматривается сама работа. В условиях рыночных отношений он менее приемлем, но был широко распространен в условиях АКС. На каждую работу были установлены соответствующие нормы выработки, составлены единые расценки на их оплату.

Подготовка руководящих  кадров

Подготовка сводится к  развитию навыков и умений, необходимых  служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в  будущем. На практике систематические  программы подготовки наиболее часто  используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению  по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планировка.

Посредством оценки результатов  деятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуется для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Подготовка руководящих  кадров в основном ведется для  того, чтобы руководящие работники  овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость  удовлетворение потребности более  высокого уровня: профессионального  роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации  не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности  и продвижения по службе.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем  организаций лекций, дискуссий в  составе небольших групп, разбора  конкретных деловых ситуаций. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел  на срок от 3-х месяцев до 1 года, организация  знакомит нового руководителя со многими  сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познает разнообразные  проблемы различных отделов, уясняет  необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между  целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях.

Другим важным приемом  является подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Некоторые  фирмы разработали программы, в  соответствии с которыми перспективным  новым руководителям с самого начала поручают ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но, предположительно, приходится им по силам.

В одном из исследований была установлена тесная связь между  уровнем требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим  продвижением по службе. Те лица, перед  которыми с самого начала ставились  более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие  качества.

Зарубежный  опыт управления персоналом

В практике управления персоналом в последние годы четко прослеживается переплетение разных его моделей: американской, японской и западноевропейской. В этом проявляется процесс интернационализации современного менеджмента. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка разных моделей организации, как системы — не только функционирующей, но и такой, которая развивается, на основе каких формируется новый подход в кадровом менеджменте - управлении человеческими ресурсами. 
В современной теории и практике управления персоналом на фирмах индустриально развитых стран доминируют два диаметрально противоположных подхода — американский и японский. 
Американский — предусматривает начальное определение професионально-квалификационной модели «должности» и «подтягивания» к наиболее соответствующим работникам по схеме «должность — работник». Особенностями системы управления в американских фирмах следующее: персонал рассматривается как основной источник повышения эффективности производства; ему предоставляется определенная автономия; подбор осуществляется за такими критериями, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе; ориентация на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых. 
Американские менеджеры традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Вся управленческая деятельность в американских компаниях основывается на механизме индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, разработки количественных выражений целей, какие имеют краткосрочный характер. Управленческие решения, как правило, принимают конкретные лица и несут ответственность за их реализацию. 
Характерными условиями труда является: 
— уменьшение объемов работы в центральных службах и сокращения административного аппарата; 
— более широкий перечень профессий и должностных инструкций; 
— переход на гибкие формы оплаты труда; 
— объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные коллективы — проектно-целевые группы. Традиционно в индустриальных странах, Канаде, США как малые, так и большие предприятия придерживаются открытой политики «вход - выход», при которой процедура подбора кадров простая, поэтому рабочего можно освободить или переместить, если это нужно фирме. 
Японская модель предусматривает начальное изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор для него соответствующего рабочего места (система «работник — должность»). 
Японской модели характерная ориентация на: 
— длинную перспективу работы на одном предприятии; 
— качество образования и личный потенциал рабочего; 
— оплата труда определяется комплексно, с учетом возраста, стажу работы, образования и способностей к выполнению поставленного задания; 
— участие работников в профсоюзах, которые создаются в пределах организации, а не отрасли. 
Основными принципами управления персоналом является: 
— переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирмы и работников; 
— высокая зависимость работников от фирмы, предоставление ему значительных гарантий в обмен на преданность фирме и желание защищать ее интересы; 
— приоритет коллективным формам, поощрение трудовой кооперации в середине фирмы в рамках небольших групп; 
— атмосфера равенства между работниками независимо от их должностей; 
— поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, что обеспечивают деятельность фирмы: руководителей, инвесторов и работников. 
В Японии не существует традиции распределения работников на три категории (высококвалифицированных, малоквалифицированных и неквалифицированных). Все работники во время принятия их на работу является неквалифицированными. Они обязательно будут повышать свою квалификацию. К тому же, здесь нет четкого предела между инженерно-техническим персоналом и рабочими. 
В Европе и США четко определены служебные обязанности инженера, техника и рабочего. Обе модели — американская и японская имеют как «плюсы», так и «минусы». Поэтому в мировой практике наметилась тенденция применения смешанной системы управления человеческими ресурсами.