Корпоративная культура

1.2 Управление развитием  корпоративной культуры

Нормы и ценности, которые  являются основой культуры, развиваются  во времени в результате влияния  внешней окружающей среды и процессов, систем технологий внутри самой корпорации.

В разных корпорациях культура развивается и проявляется по-разному. Нельзя сказать, что одна культура лучше  другой, но только то, что они определенным образом различаются. Не существует такого понятия, как идеальная культура - только приемлемая.

Отношение менеджмента к  корпоративной культуре определяется тем, сколь сильно её влияние на подчиненных  и насколько она сама управляема. В зависимости от распределения  и согласования интересов могут  быть разные траектории развития культуры. Последние во многом зависит от её источника.

Если таким источником является деятельность администрации, культура полностью управляема и  обновляется в результате смены  лидеров или стратегии руководства. Причём изменения более вероятны в молодой культуре при малом  количестве субкультур.

Если культура формируется  как результат взаимодействия индивидуальных культур членов корпорации, их установок, форм поведения и спонтанно приспосабливается  к изменениям внутри и вне корпорации, непосредственно управлять ею нельзя. Её можно изменять лишь опосредованно, изменяя самих людей (а заменённая культура, в свою очередь, влияет на них).

Каждый из этих подходов сам по себе в отдельности является ограниченным, поэтому управление корпоративной  культурой должно учитывать положения  и того и другого. [14, с.103]

Осуществляя процесс управления, менеджеры могут: во-первых, действовать  строго в рамках культуры. В этих условиях её прогрессивность обеспечит  успех, но отсталость приведёт к падению  эффективности управления, ибо необходимые  изменения будут игнорированы или  заблокированы; во-вторых, идти «напролом», игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут  сопротивление персонала и вряд ли будут особо успешными; в-третьих, принимать решения частично в  рамках культуры, но в необходимых случаях и наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость проводимых изменений и культуры и по возможности не перегибать палку; в-четвёртых, предпринимать при необходимости шаги, полностью не совместимые с культурой. Это требует преобразования самой культуры с учётом препятствий и трудностей на этом пути.

Управление культурой - процесс  развития или усвоения надлежащей культуры, то есть той, которая помогает организации  выполнить своё предназначение.

Управление корпоративной  культурой связано с:

- изменениями культуры - развитие отношений, убеждений  и ценностей, которые согласуются  с назначением, стратегиями, окружающей  средой и технологиями организации.  Их цель - достичь значительных  изменений в климате, стиле  руководства и поведении внутри  организации;

- привитием культуры;

- управление переменами;

- достижением согласия.

Целями управления корпоративной  культуры является:

1. Развивать идеологию,  которая ведет руководство к  выработке формулировки внедрения  стратегий и установок для  управления корпорацией.

2. Создавать внутри корпорации  положительный климат, который показывает, какое поведение ожидается от  сотрудников во время их работы.

3. Содействовать пониманию  сотрудниками ценностей корпорации  и принятию их.

Управление культурой - это  как бы процесс укрепления или  внедрения функциональных элементов  существующей культуры или изменения  нефункциональных.

Для управления культурой  необходимо предпринимать следующие  меры:

- выработать представление  о том, какой должна стать  корпорация;

- в свете этого представления  определить миссию корпорации  и сообщить о ней всем сотрудникам;

- определить стратегии  корпорации;

- проанализировать состояние  культуры;

- подготовить программу  изменений культуры и внедрить  её.

Процесс управления изменениями  культуры характеризуется тремя  факторами:

- представление и согласие;

- общение и образование;

- поддерживающие факторы.

Системное изменение культуры влечет за собой изменение поведения  людей и может вывести корпорацию на новую качественную ступень.

Немаловажным элементов  корпоративной культуры является отношение  к новичкам. Прежде всего, это приобщение новичков ко всем элементам корпоративной  культуры, принятыми в компании. Этот процесс адаптации к новым  условиям работы и взаимодействия с  сотрудниками протекает достаточно часто сложно и болезненно даже у  высококвалифицированных специалистов. Чтобы облегчить данный период менеджеру  по персоналу, если таковой имеется  в наличии, или сотруднику, copyright-by-праздник ответственному за это, нужно не просто толково объяснить, но и дать возможность  новичку понять все тонкости и  особенности взаимодействия в данной компании. Адаптация к корпоративной  культуре - один из самых сложных  моментов после прихода на новое  место. Во многих компаниях в настоящее  время проводятся так называемые «школы новичка» или адаптационные  тренинги, направленные на облегчении процесса адаптации.

Культура помогает людям  действовать осмысленно, обеспечивая  им стандарты поведения. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи  он не будет наказан и что из-за неудачи будут извлечены уроки  на будущее. Оправданные таким образом  действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение поведения. Однако для успеха этого процесса необходимо, чтобы организация обладала умеренно мощной культурой. Ведь только такая культура может обеспечить создание нового стиля поведения с наименьшими временными затратами. При этом важно создать такие условия для изменения, чтобы сотрудники не могли оправдывать свое поведение «старой» корпоративной культурой.

Таким образом, корпоративная  культура - это не только условие  эффективного проведения организационно-управленческих преобразований, но и самостоятельный  субъект управления, так как выражает не только отношения между организациями  корпорации, но и комплекс представлений  о назначении корпорации в целом.

Управление корпоративной  культурой - процесс формирования и  усвоения работниками ценностей  и норм, отражающих миссию данной организации  и помогающих ей достичь поставленных целей.

В итоге можно сказать, что корпоративная культура - неотъемлемая ступень развития корпорации. Корпоративная  культура - стиль поведения, принятый в компании. Это система нематериальных факторов, определяющих действия любого сотрудника. В нее входят, в первую очередь, система ценностей, нормы  поведения, верования и убеждения. Кроме того, выделяют и более «поверхностные»  ее элементы: традиции, герои, легенды, символы, праздники, ритуалы, язык.

В компании не может не быть корпоративной культуры. Вместе с  тем в одних фирмах она может  быть более однородной - все сотрудники исповедуют одни ценности, нормы и  убеждения, а в других - неоднородной - у отдельных групп могут быть свои, отличающиеся от общепринятых, нормы  и ценности. Культура может быть «сильной» - в результате все новые  сотрудники будут сразу же принимать  ее, или же «слабой» - тогда каждый новый работник имеет шанс ее дополнить или частично изменить. Конфликты в организации чаще всего происходят в результате «нестыковки» ценностей, норм или убеждений.

Корпоративная культура складывается постепенно из элементов индивидуальных культур. Поведение сотрудников  со временем формирует определенные закономерности, стили, нормы. Отдельные  поступки влияют на общие результаты, а обсуждения конкретных ситуаций утверждают ценности и убеждения. Впоследствии, «окрепнув», корпоративная культура сама определяет поведение сотрудников.

В итоге можно сделать  следующий вывод: как целое культура корпорации обычно состоит из относительно самостоятельных частей, отдельных  сфер, форм деятельности, социальных групп. Корпоративная культура определяет поведение каждого сотрудника. Это  не нужно стимулировать и контролировать. Именно поэтому каждой бизнес-структуре  важно сформировать и поддерживать именно ту культуру, которая выгодна  для работы. Культура корпорации находится  под мощным воздействием национальной, опирается на неё, воспринимает мир  сквозь её призму, так как зачастую крупные корпорации имеют в своей  структуре предприятия по всему  миру. В каждой корпорации существует своя особенная культура. Разные люди предпочитают различные типы корпоративной  культуры. Если собственные убеждения  и личностные характеристики сотрудников  соответствует типу культуры, существующему  на этом предприятии корпорации, где  они работают, они, скорее всего, будут  чувствовать себя комфортно и  окажутся довольными своей работой. Существует много факторов, влияющих на корпоративную культуры. Различные  факторы имеют сильное влияние  на развитие культуры, так как от них во многом зависит успешность деятельности корпорации. Управление культурой - процесс развития или  усвоения надлежащей культуры, то есть той, которая помогает организации  выполнить своё предназначение. Корпоративная  культура - это не только условие  эффективного проведения организационно - управленческих преобразований, но и самостоятельный субъект управления, так как выражает не только отношения между организациями корпорации, но и комплекс представлений о назначении корпорации в целом. Управление корпоративной культурой - процесс формирования и усвоения работниками ценностей и норм, отражающих миссию данной организации и помогающих ей достичь поставленных целей.

В итоге можно сказать, что корпоративная культура - неотъемлемая ступень развития корпорации. Корпоративная  культура - стиль поведения, принятый в компании. Это система нематериальных факторов, определяющих действия любого сотрудника. В нее входят система  ценностей, нормы поведения, верования  и убеждения. Кроме того, выделяют и более «поверхностные» ее элементы: традиции, герои, легенды, символы, праздники, ритуалы, язык. А сущность корпоративной  культуры заключается во множестве  взаимосвязанных элементов, которые  дополняют друг друга и составляют основу для успешного функционирования компании. Под корпоративной культурой  понимается система исторически  сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации  и персонала, их отношение друг с  другом и с окружением, выдержавших  испытание временем. Корпоративная  культура вырабатывается как процессе взаимодействия членов корпорации и  под влиянием социального и делового окружения, национально-государственного и этнического факторов, менталитета.[10, с.60]

1.3 Практика управления  корпоративной культурой в российских  и зарубежных организациях

В последние годы появляется все больше литературы анализирующей  особенности российской культуры, стремление осознать свою особость в эпоху глобализации естественно и конструктивно, сложность  в том, что взглянуть на свою культуру со стороны и непредвзято удается крайне редко. Не смотря на эти сложности и риски такое самоосознание необходимо, оно позволяет найти реальные ресурсы и оценить риски, возникающие в складывающемся российском менеджменте.

Попробуем описать ряд  особенностей российской культуры, складывавшейся в течение более тысячелетия, но проявляющиеся в современных  организациях и менеджменте. [17, с.14]

I. Среда воспринимается  не просто как опасная, но  как враждебная организации. Любой  менеджер воспринимает, и государство  и даже партнеров по социальному  атому не просто с недоверием, но и вынужден ожидать постоянного  неожиданного ухудшения ситуации, резкого и невыгодного изменения  правил игры. Такое отношение  к среде, естественно, требует  разработки механизмов защиты. Их  достаточно много, но типовыми  можно считать сопротивление  прозрачности, засекречивание любых  реальных показателей, ведение  двойной бухгалтерии, регистрация  нескольких юридических лиц и  разработка сложных цепочек движения  денег и других активов. В  последние годы типовым для  крупного бизнеса стало обязательное, вынужденное движение во властные  структуры с целью обезопасить  свой бизнес, если не через  влияние на принимаемые решения,  то хотя бы за счет во  время полученной информации. Все  эти защитные действия дорого  стоят, ложатся как обязательные  расходы на бюджеты организаций,  и возможны только при очень  высоких нормах прибыли. В те  моменты, когда нормы прибыли  на рынке падают, дорогостоящие  системы защиты от среды делают  российские организации уязвимыми.  Но значительно более ограничивающим  для управления следствием ожидания  негативных и непредсказуемых  действий среды является планирование  худших сценариев. Если среда,  воспринимается как непредсказуемая  и враждебная, то планировать  вообще сложно, но без планирования  нет управления. Тогда приходится  использовать сценарное планирование, но и для сценарного планирования  необходимо как-то предугадывать,  прогнозировать действия среды. Если предположить, что поведение среды непредсказуемо, приходиться просто планировать наихудшее, иметь в голове ситуацию, когда “все падает, причем падает неожиданно, может упасть в любой момент”. Такая логика возможна, но неприятна, при таком подходе трудно говорить о развитии, он слишком пессимистичен. От неприятной рациональной логики приходится защищаться. Самая примитивная форма защиты просто отказаться от планирования, а, следовательно, и от управления. Более сложный вариант планирование от достигнутого, апроксимация результатов прошлого в будущее. Еще изощреннее вариант с двойственностью: планировать лучший сценарий, но для себя рассчитывать на худшее. Самый наихудший вариант вообще отказаться от объективного варианта восприятия среды, как бы ее не видеть.