Корпоративная культура

II. Иная особенность связана  с традиционным для Российской  культуры представлением о морали.

В ситуации, когда отсутствуют  или постоянно меняются, при этом не работают законы, регулирующие бизнес. Когда не защищенными законодательно оказываются абсолютно все субъекты бизнес процесса: и владельцы, и менеджеры, и исполнители, и клиенты. Отсутствует  реальное страхование бизнес рисков. Необходимо найти, хоть какие-то механизмы  гарантии, снижения рисков. И в первую очередь такие гарантии начинают искать в морали. Вспоминают о “купеческом  слове”, ищут “порядочных” менеджеров и сотрудников, дают задание рекрутерским фирмам подобрать людей, которым  можно доверять. Если в западном мире под этикой бизнеса понимается соблюдение законов и условий  контрактов, то в России даже наличие  законов и контрактов мало, что  гарантирует. Самое удивительное, что  этот культурный ресурс работает в  российском бизнесе до сих пор. Разговоры  о моральных обязательствах встречаются  достаточно часто. Более того, подчас и решения принимаются, не исходя из логики бизнеса, а на основе моральных  обязательств. Но факт заключается  в том, что в ситуации отсутствия регулирующих законов и действующих  санкций, бизнес взаимодействие вообще невозможно. Следует обращать внимание не на случаи обмана, а на то, что хотя закона нет, санкции за нарушение правил отсутствуют, люди бизнесмены и менеджеры принимают и соблюдают некие обязательства, даже в тех случаях, когда это им не выгодно. Конечно, за последние годы разработаны некие механизмы гарантий: это и обращение к криминальным кругам как третейским судьям, и сбор взаимного компромата, и обращение в суды, и привлечение внимания средств массовой информации - и все же культурно принятая в России вера в мораль и справедливость до сих пор работает и во многом определяет взаимодействие в бизнесе.

III. Любые опросы в России  показывают высокую ценность  семьи. Правда, само понятие “семья”  у нас не стандартное, оно,  как указывают респонденты, часто  используется в широком смысле  и включает не только жену (мужа) и детей, но и других близких  людей. В менеджменте это приводит  не только к “семейственности”,  с которой регулярно боролись  в Советские годы, но и к  тому, что практически любая организация  в России начинается с группы  друзей и знакомых. Встречаются  бизнес фирмы, учрежденные однокурсниками, членами Клуба студенческой песни,  альпинистской команды, целой  секцией восточных единоборств  и т.п. По мере развития организаций  этот “семейный принцип” начинает  входить в противоречие с требованиями  бизнеса. В любом бизнесе на  каком-то этапе начинают обязательно  требоваться профессионалы. Кто-то  из знакомых, начинавших строить  организацию смог стать таким  профессионалом, подучиться, а кто-то  не смог. Тогда для организации  начинается тяжелый этап кризиса  и многие успешные организации  разваливаются именно на этом  этапе. 

IV. Еще одна особенность  современной российской культуры, сказывающаяся на отечественном  менеджменте, это ценность образования,  ума и творческости (или креативности, если пользоваться западными  терминами). При всех принятых, особенно  в журналистских работах, обвинениях  наших менеджеров в некомпетентности, в отсутствии специальных знаний реальные факты свидетельствуют о том, что эти обвинения привычны, но не справедливы. Образовательный уровень менеджеров в представительствах и филиалах западных компаний в России часто оказывается выше, чем у их коллег за рубежом. Наши менеджеры часто получают по несколько высших образований. Стоимость обучения на курсах MBA (Master of Business Administration) достигает 5000$ в год, а число желающих обучающихся там не уменьшается, а постоянно возрастает. В последние годы мы наблюдаем, настоящий бум бизнес тренингов в нашей стране, число присутствующих на рынке треннинговых компаний и цена их услуг постоянно возрастают. Наконец, последние годы неизменным спросом пользуется деловая литература, адресованная менеджерам как переводная, так и отечественная. Такой образовательный бум, безусловно, создает потенциальный ресурс отечественного менеджмента. Но в настоящее время нам часто приходится сталкиваться с его оборотной стороной. Чтение специальной литературы и обучение развивают и являются следствием всесильной веры в науку, в то, что все можно посчитать, на любой случай разработать алгоритм. Но управление не только наука, как всякая практика, она предполагает работу в условиях многофакторного мира, где много несчетных задач, где требуется наличие интуиции и “чутья”, многие решения вынуждено принимаются с опорой просто на мнение эксперта, которому доверяют. [9, с.69]

Вторым культурным последствием веры в науку, является в России постоянное стремление к творчеству и нестандартности. Постоянные и резкие изменения среды  и на уровне погодных перепадов и  непредсказуемость политических решений  делают привычной картину мира, в  котором постоянно что-то “падает”. В таком мире бессмысленным становиться  усовершенствование технологии. То решение, которое было эффективно вчера, сегодня  может быть абсолютно не эффективным. Необходимо постоянно выдумывать, что-то принципиально новое.

То же происходит и в  российском бизнесе. Вместо того чтобы  усовершенствовать, адаптировать западные наработки, изобретаются свои методы и  способы работы, или западные технологии используются совершенно в другом контексте  и с совершенно иными целями. Статус рутинной работы в российской бизнес культуре, крайне не велик. Ценятся  не хорошие технологи, а стратеги, способные предложить оригинальные идеи. Вместо соблюдения правил, что  скучно, ищутся нестандартные решения. Но люди, способные продуцировать  творческие идеи, как правило, сами являются нестандартными, плохо предсказуемыми и эмоционально неустойчивыми. Им скучно и неуютно в ситуации последовательного, неторопливого развития, они склонны  к революционному пути скачков, поведению  по принципу “все или ничего”. Поэтому  можно восхищаться темпами развития нашего современного бизнеса, его креативности и энергетике, но и не удивляться тем огромным рискам, которые с  легкостью принимают на себя наши предприниматели.

Описание влияния российской культуры на российский бизнес и менеджмент можно продолжать до бесконечности. При этом существенно, что все  организации находятся и подвержены влиянию культуры среды. Более того, для того, чтобы развивать организационную  культуру абсолютно отличную от средовой, необходимо воздвигать “стену”, стремиться к полной закрытости, что не только дорого, но и не эффективно. В настоящий  момент в российском обществе наблюдается  культурный хаос, можно встретить  самые разные критерии оценки, ориентацию на самые различные ценностные приоритеты. Популярными одновременно являются как миф о том, “что стыдно быть бедным”, так и вера в равенство  и социальную справедливость.

Хаос в российской культуре, который всегда предполагает возможности  изменения, сказывается и на организационных  культурах.

Встречаются бизнес организации, в которых социальная справедливость попадала в первые ценностные приоритеты. Но сейчас уже и много компаний, где на западный манер в первые приоритеты попадает здоровье как ценность. В одной из российских фирм увлечение западными ценностями было настолько сильным, что все сотрудники говорили между собой по-английски, и знание языка было обязательным условием приема на работу. Интересно, что реальное место денег как ценности при принятии решений, абсолютно не зависело от декларируемых в организации мифов. В некоторых из них приоритет корыстных интересов подчеркивался, в других даже не упоминался. Но реальные ценные приоритеты проявляются не в декларациях, а в реализуемых основаниях, критериях принятия решений.

На Западе корпоративные  университеты появились с развитием  конкуренции в условиях глобализации экономики. Поэтому так важно  было каждой корпорации выявить систему  коллективных и личных ценностей, принимаемых  и разделяемых всеми членами  организации, где на первое место  вышли такие понятия, как –  участие, самоопределение, коллектив, раскрытие личности, творчество.

Корпоративный Университет  как организация берет свои истоки в корпоративной Америке начала XX века, когда компания General Motors в 1927 г. впервые создала «Институт General Motors» для обучения своих сотрудников. Этот корпоративный университет  работал с бюджетом около 100 млн. долл., 99 подразделениями в 21 стране, постоянным штатом из 400 сотрудников. Другой старейший университет – Hamburger University – появился в 1961 году в компании McDonald's. Он был создан исключительно  для того, чтобы обучать сотрудников  ресторанов McDonald's, разбросанных по всему  миру, различным аспектам ведения  бизнеса.

В настоящее время корпоративный  университет является широко признанной и прочно устоявшейся практикой  во многих крупных американских компаниях (IBM, GE, McDonald’s, Motorola). При этом, в западном понимании, он обычно определяется как  «отдел или департамент, который, благодаря  взаимодействию с поставщиками и  проведению исследований широкого диапазона, обеспечивает обучение персонала и  играет ключевую роль в создании команды  руководителей высшего звена. При этом он стратегически ориентирован на развитие отдельных личностей для эффективной работы подразделений, а в итоге, всей организации». Также Европейские компании (Siemens Management Learning), DaimlerChrysler (Германия), Heineken (Нидерланды) подразумевают под корпоративным университетом «место для обмена знаниями и компетенциями» либо как «связующее звено между передачей знаний и их созданием».

Возьмем Германию. Например, сотрудник Nutzwerk может быть уволен, если его поймают на том, что он жалуется на жизнь на своем рабочем месте. В контракте, который заполняют  служащие Nutzwerk при поступлении на работу, есть такой пункт: «…жалобы в Nutzwerk запрещены…за исключением тех  случаев, когда они сопровождаются конструктивными предложениями  по улучшению сложившейся ситуации». Негативная энергия влияет не только на настроение работника, но и на производительность труда. «Если вы хотите, чтобы работать в вашей компании было бы интересно  и весело, и если вы хотите реализовать  действительно значительные цели, то вам вряд ли удастся добиться этого, если ваши сотрудники постоянно пребывают  в плохом настроении. В этом случае они просто тратят время, и это  время принадлежит компании», –  считает руководитель компании. Даже был создан специальный Интернет-сайт «Be happy». Те люди, которые только что  пришли на работу в Nutzwerk, оказываются  буквально сбитыми с толку  царящей в этой компании атмосферой всеобщего дружелюбия.

Один из крупнейших банков США считает человеческие ресурсы, а именно – свой штат сотрудников, своими самыми ценными активами и  основным конкурентным преимуществом. Не удивительно, что в сфере управления персоналом он считается одним из лучших финансовых институтов американской банковской отрасли. Для кадров в Wells Fargo созданы отличные условия: обучение и повышение квалификации; высокий  имидж бывших его сотрудников  на рынке труда. Бережное отношение  к персоналу – неотъемлемая часть  корпоративной культуры банка.

В Японии, несмотря на длительное влияние других культурных систем, в особенности американской, традиционное представление о том, что компания – это одна семья, по-прежнему доминирует. До сих пор используется пожизненный  найм сотрудников. Руководство компании стремится к стабильности и надежности, никто не хочет, чтобы менялся  ее состав: все работают до последнего и рассчитывают на все сто процентов  отдачи от каждого сотрудника, независимо от его семейных и прочих обстоятельств. Служащие хотят работать до пенсии и надеются, что их заслуги и  лояльное отношение к фирме будут  учтены. Нанимают человека после тщательной проверки биографии, нередко по рекомендации. При этом главное требование –  преданность фирме.

В Японии практически во всех организациях действует закон  старшинства. Начальник после работы частенько зовет молодых подопечных сотрудников в кафе, где угощает  их и дает советы, как по работе, так  и по личным вопросам, это уникальный способ мотивации труда. Поскольку  служащие, как правило, посвящают  всю свою жизнь одной компании, в организации устанавливаются  тесные связи на основе коллективного  взаимодоверия. На заседаниях никто  не повышает голоса. На поступающее  предложение все мирно кивают, процесс обсуждения идет гладко и  даже скучно. Вся компания несет  солидарную ответственность перед  обществом. Если, например, выяснилось, что один из сотрудников компании сделал что-то не так, то все сотрудники – от уборщицы до директора, – кто  оказался в момент получения этого  известия на месте, опустят голову и  искренне извинятся. До пенсии всю свою жизнь сотрудники компании проживают  в одном и том же коллективе. Поэтому здесь стремятся избегать конфликтов, чтобы всём членам этой семьи было хорошо. [12, с.97]

Таким образом, в каждой стране своя корпоративная культура – в  Америке доминирует культура успеха, в Европе – согласия, в Японии – синтеза. Но основывается она на основных принципах:

– Обычно круг обязанностей каждого специалиста четко определен  в должностной инструкции, компания ждет от сотрудника работы по правилам, за что и дается материальное вознаграждение;

– Практически во всех западных компаниях существуют требования к  стилю одежды;

– Обязательны корпоративные  мероприятия, тренинги, семинары на поддержание  общекомандного духа и на развитие неподражаемости, ценности культуры компании;

– Большое внимание уделяется  коммуникационной системе и языку  общения в коллективе;

– Осознание времени, отношение  к нему и его использование;

– Взаимоотношения между  людьми, ценности и нормы;

– Мотивация.

В качестве примера можно  привести ряд зарубежных компаний, добившихся успеха благодаря четко  выверенной корпоративной культуре и продуманной психологии управления, который скажет сам за себя: Digital Equipment, Emerson Electric, Hewlett-Packard, IBM, Procter & Gamble, Texas Instruments, Eastman Kodak, Caterpillar Tractor, Dana Corporation, Minnesota Mining & Manufacturing, Delta Airlines, Marriott, McDonald’s, Boeing.

2. Совершенствование деятельности  по управлению корпоративной  культуры в ООО «Оренбургский  молочный комбинат»

2.1 Организационно-кадровая  характеристика  ООО «Оренбургский  молочный комбинат»

Общество с ограниченной ответственностью «Оренбургский молочный комбинат» ТМ «Летний луг» создано в соответствии с гражданским законодательством. Общество является юридическим лицом, в соответствии с законодательством Российской Федерации, строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание Участников. Один раз в год, Общество проводит годовое общее собрание. Помимо годового общего собрания Участников, Общество вправе проводить внеочередные собрания.

Общество является коммерческой организацией. Свидетельство о государственной регистрации № 6934. Юридический и фактический адрес общества: 460022, Россия, г. Оренбург, ул. Кавказская, 2. Тел. (3532) 30-54-71 (приемная), факс 57-33-20.

Уставный капитал Общества определяет минимальный размер имущества, гарантирующий  интересы его кредиторов, и составляет 10000 (Десять тысяч) рублей.

Общество имеет самостоятельный  баланс, действует на основании полного  хозрасчета, самофинансирования и самоокупаемости.