Курс лекций по "Психологии управления"

В любом трудовом коллективе есть две структуры: формальная и  неформальная. Формальная структура коллектива образуется на основе официальных обязанностей работников, должностных инструкций, приказов. Она предписывает каждому члену выполнение вполне определенных обязанностей. В рамках формальной структуры каждый сотрудник обязан взаимодействовать с другими членами коллектива заранее предписанным способом. Этот способ предполагает также и властные полномочия. Формальная структура задается в соответствии с целями организации.

Одновременно члены  коллектива образуют неформальную структуру, которая опирается не на функциональные отношения, а на межличностные. Такая структура коллектива называется неформальной. Внутри одной формальной структуры обычно образуются несколько неформальных групп, которые называются группировками. Члены этих групп объединяются на основе общности интересов, увлечений.

Неформальные отношения  являются дополнением и продолжением формальных. Они придают формальным отношениям гибкость, повышают удовлетворенность работника своим трудом. Во главе каждой неформальной группы стоит лидер. Он — организатор всей деятельности этой группы. Неформальными лидерами становятся те члены коллектива, которые обладают способностью сплотить людей, компетентны в производственных вопросах. Чтобы успешно влиять на сотрудников в личностном плане, руководитель должен занимать не только в официальной (формальной), но и в неофициальной (неформальной) структуре главенствующее положение. В таком коллективе низок уровень конфликтности, высокая производительность труда, хорошая приспосабливаемость к нештатным ситуациям и т. д.

Психологи определяют ряд факторов, способствующих сближению формальной и неформальной подструктур трудового коллектива:

1. Соответствие структур  межличностных отношений и функциональных  управленческих структур, когда  люди, общающиеся по долгу службы, с уважением относятся друг  к другу, общаются по неформальным  поводам и обращаются друг  к другу с неформальными просьбами. Определяющим здесь является управленческая структура.

2. Отсутствие негативного  давления группы на своих членов  в процессе осуществления трудовой  деятельности, что может возникнуть  при приоритете межличностных  отношений в противовес управленческой структуре.

3. Обстоятельство, что функциональная сторона отношений между руководителем и подчиненным, формальная структура системы «руководитель — подчиненный» являются жесткими, узкими, охватывающими лишь ограниченную сферу человеческих отношений, в то время как социально-психологические, «человеческие» факторы, неформальная структура являются многогранными и универсальными по охвату действительных связей и отношений; вследствие этого личностная, неформальная сторона выходит за пределы функциональной, формальной.

4. Функциональная сторона  отношений субординации тем в  большей степени оказывает тем  большее влияние на личность  руководителя и подчиненного, чем  разнообразнее ее содержание  и чем больше она соответствует  всему многообразию личностного  «человеческого» фактора — установок, целей, мотивов, отражающих в своей совокупности сущность всей общественной системы.

5. Своевременное разрешение  проблемных ситуации, определяющихся  жесткостью формальных отношений  и гибкостью неформальных с  учетом интересов всей системы управления и межличностных отношений при приоритете управленческой системы,

6. Соответствие личностных  качеств руководителя занимаемой  им должности и, соответственно, личностных качеств подчиненных  той деятельности, которую они  выполняют

Как видно, поведение руководителя в трудовом коллективе накладывает отпечаток на его общение с людьми и оценку их деятельности, что, в свою очередь в значительной степени определяет либо сближение, либо отдаление друг от друга формальной неформальной подструктур рабочей группы.

 

3. Отношения в системе «руководитель-подчиненный»

Управленческое взаимодействие осуществляется в семи сферах.

1. Экспертное  взаимодействие. Это взаимодействие в производственно-технической сфере, когда руководитель задает образец требований к продукту или процессу совместной деятельности и т.д.

2. Представительская  сфера. Руководитель представляет интересы своего подразделения или организации в более широкой организационной под структуре, взаимодействуя с вышестоящим руководством, персоналом управления, руководителями того же статуса, общественными и иными организациями.”

3. Организационная сфера. Управленческое взаимодействие при осуществлении организаций, планирования, контроля и регулирования деятельности вверенного коллектива и его отдельных представителей.

4. Кадровая  сфера. Руководитель оценивает профессионализм своих подчиненных, исполнение ими должностных обязанностей, роль в неформальной организации, с последующей аттестацией, карьерным ростом и т. д.

5. Социально-психологический  климат. Эта область деятельности включает в себя воспитание подчиненных, регулировании межличностных отношений, разрёшение возникающих конфликтов, снижение психологической напряженности в отношениях с подчиненными и между ними, оптимизацию социального климата в коллективе.

6. Условия и режим  труда коллектива. Руководитель добивается создания определенных сани тарными нормами и нормами безопасности труда условий деятельности коллектива, а также условий, способствующих сохранению и поддержанию работоспособности людей на производстве.

7. Организационная культура. Создание и под держание традиций, символов, мифов организации.

 

4. Понятия «Миссия», «Видение» в управлении коллективом.

Любая организация стремится, с одной стороны к стабильности, а с другой – к развитию. Это связано с двумя составляющими деятельности рабочей группы – достижению цели межличностным взаимодействием.

Ситуация усугубляется тем, что сам процесс управления противоречив. С одной стороны, процесс  управления объективен, с другой стороны, способы его осуществления, как бы руководитель ни стремился это преодолеть, — субъективны.

Данное противоречие преодолеть невозможно, но можно значительно  уменьшить его проявления, если наметить единую цель, которая включает в  себя указанные составляющие. Для определения такой цели необходимо при стратегическом планировании выйти за пределы организации и сформулировать ее миссию в обществе, органически вплетенную в деятельность каждого из сотрудников.

Миссия — это краткое выражение функции, которую организация или проект призваны вы полнить в обществе. Формулировка миссии описывает в то же время причину существования организации или проекта. Причиной могут быть предоставление каких-либо услуг, создание объектов, борьба с болезнью, охрана окружающей среды, осуществление социальной программы и т. д.

Миссия, опись через  будущую цель текущее состояние  организации, помогает сотрудникам  лучше понять ее настоящее — то, чем организация или проект располагают  и для чего они существуют. Понимание  миссии приобщает личность к проекту через его общественную значимость. Человек, осознавая свою нужность для все большей группы людей, повышает свою самоценность и входит в более гармоничное сосуществование с Миром.

Но понимания миссии недостаточно, чтобы каждый работник организации четко осознал свою роль в достижении общей цели. Будущее определяется с помощью видения. Видение — это описание организации или проекта в перспективе, причем, в том ракурсе, который хотелось бы видеть автору описания.

Видение выражает картину  правдоподобного и желаемого состояния организации или проекта в будущем. Устанавливая некоторое видение, к которому необходимо стремиться, руководители и сотрудники обозначают свои надежды и берут на себя ответственность за эффективность своего варианта будущего в случае его воплощения. Видение, в частности, помогает осмыслить, каким может быть успех организации.

Коллективу, который осознает свою миссию и обладает хорошо понимаемым и хорошо передаваемым видением, не требуется в работе множество  правил и инструкций. Следующей проблемой является доверие.

Исследователи называют три условия, способствующие взаимному  доверию сторон:

1. Присутствие так называемых «третьих» лиц. Их главная функция — облегчить участникам взаимодействия, особенно в ситуации конфликта, совершение взаимных уступок, причем так, чтобы эти уступки не воспринимались как признак слабости и не повышали уровень притязания партнера. Если два человека испытывают сходные чувства к «третьему лицу (при условии, что отношение каждого из них к этому третьему не претендует на исключительность), то они с большей симпатией относятся друг к другу.

2. Характер коммуникативных связей взаимодействующих сторон. Если каждый из партнеров имеет возможность получить предварительную ин формацию о действиях другого, взаимное доверие более вероятно. Сама возможность общения, по мнению психологов, увеличивает кооперацию во взаимодействии.

З. Личностные особенности участников взаимодействия. Влияние личностных особенностей наименее изучено: полученные учеными данные либо незначительны, либо противоречивы. Чаще всего говорят о «типе личности», под которым понимается приверженность человека к кооперативным или конкурентным методам взаимодействия.

В. А. Розанова выделила факторы, способствующие устранению противоречий в управлении организацией.

1. В стратегии организации:

– наличие четких, ясных  и непротиворечивых целей;

– создание творческой атмосферы  внутри организации для всех ее членов;

– правильное планирование деятельности всех подразделений;

– правильная расстановка  кадров;

– учет человеческого фактора внутри организации;

– повышение конкурентоспособности;

– подбор квалифицированных  менеджеров.

2. В поведении и  действиях руководителей:

– внимание к деятельности группы;

– целенаправленные действия по сплочению группы;

– правильное информирование подчиненных;

– доброжелательные отношения  с членами коллектива;

– своевременное разрешение конфликтов внутри групп;

– создание положительного психологического климата;

– отсутствие жестких  методов управления персоналом;

– положительное отношение  к творческой деятельности работников;

– правильное мотивирование  коллектива на достижения;

– правильная оценка работы каждого сотрудника;

– доброжелательный контроль.

З. В действиях малой  рабочей группы:

– принятие организационных  целей;

– наличие групповой активности и сплоченности внутри группы;

– выполнение всеми членами  группы внутри- групповых норм поведения;

– лояльность в отношениях между членами группы и руководителем;

– дисциплинированность;

– доверие к руководителю;

– стремление к успешной деятельности;

– наличие ценностно-ориентационного  единства группы;

– наличие ответственного отношения к работе.

 

5.Этапы развития трудового коллектива

В развитии трудового  коллективе выделяют три этапа.

Первый, подготовительный этап, состоит в создании необходимых материально технических и организационных предпосылок, предшествующих фактическому «рождению коллектива. На этом этапе осуществляется стратегическое планирование, в соответствии с которым осуществляются капитальные вложения, принимается персонал, уточняются должностные обязанности и т. д.

Второй этап — организационный — предполагает оптимизацию условий нормального существования. На этом этапе коллектив как таковой уже существует, но климат в нем нестабилен, традиции не выработаны, система поощрений и наказаний не отработана именно на этом этапе важно так *на строить работу организации, чтобы она гармонично функционировала и не требовала серьезного вмешательства в процессы повседневной работы.

Третий этап — этап стабильной жизнедеятельности — на котором воспитательные мероприятия, осуществляемые руководителем, отодвигаются на второй план, сменяясь воспитательным воздействием коллектива, или, по крайней мере, наиболее активной его части. Движущей силой развития коллектива в этот период является динамика целей коллектива и личности.

Развитие коллектива — слишком важный процесс, чтобы  пускать его на самотек, заменяя  воздействием на отдельных сотрудников. Оно должно быть целенаправленным, планируемым и систематическим.

Единой методики для  развития любого коллектива не существует, но возможно указать набор мероприятий, с помощью которых можно добиться существенного повышенного уровня развития трудового коллектива, к таким мероприятиям нужно отнести следующие:

 Мероприятия  по профессиональной и социальной  адаптации новичков

Адаптация это приспособление организма к условиям среды. Применительно  к функционированию организации  можно говорить о профессиональной и социально-психологической адаптации  личности в трудовом коллективе.