Организация планирования и финансирования деятельности управляющих компаний

 

 

Введение

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Организация планирования и финансирования деятельности управляющих компаний

1.1. Управляющая компания  – инструмент антикризисного 

управления

1.2.Организация деятельности управляющей компании

1.3.Задачи управляющей компании

1.4.Структура управляющей компании

1.5.Налоговая ответственность управляющей  компании

1.6. Номинальная или реальная управляющая компания

1.7.Организация управления путем  привлечения профессиональной управляющей компании.

1.8.Первые российские управляющие компании

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1. Исходные данные.

1. Общая характеристика объекта недвижимости.
2. Характеристика исходных данных о рыночной ситуации по объекту недвижимости и его финансированию.
2. Формирование денежных потоков от эксплуатации реконструируемого объекта.
1. Формирование доходов от эксплуатации объекта недвижимости.
2. Формирование затрат при управлении управляющей компанией.
3. Расчет основных показателей эффективности инвестиционного проекта реконструкции нежилого здания и их анализ.
1. Расчет ставки дисконтирования.
2. Определение периода (срока) окупаемости вложений в недвижимость.
3. Расчет чистой текущей стоимости доходов.
4. Определение индекса рентабельности.
5. Расчет внутренней нормы доходности проекта.
6. Расчет модифицированной ставки доходности проекта.
7. Расчет ставки доходности финансового менеджмента.
4. Сравнительный анализ основных экономических показателей эффективности вариантов реконструкции (А, В, С).
5. Принятие управленческого решения по выбору наиболее эффективного варианта использования объекта недвижимости из трёх вариантов его реконструкции.

Заключение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение. 

Первая часть курсового проекта состоит в рассмотрении теоретического вопроса «Организация планирования и финансирования деятельности управляющих компаний».

Управляющая компания, как правило, располагает необходимым штатом сотрудников, инфраструктурой (в том числе используемой эпизодически, но в разных проектах, за счет чего снижаются общие издержки). К инфраструктурным элементам могут быть отнесены консультанты и советники по определенным вопросам, органы и лица, помогающие принять решения в сложных или неоднозначных ситуациях и т. п. Причем, такие элементы «настроены» на выполнение конкретных задач и взаимодействие с определенными людьми, что повышает и оперативность, и эффективность работы. Специализация управляющей компании на управленческих функциях позволяет привлечь квалифицированных специалистов, не только подготовленных, но и «настроенных» на управление бизнесом. Возможность обмена опытом и профессионального роста, участие в различных проектах, налаженное информационное обеспечение способствуют поддержанию высокого уровня подготовки специалистов, задействованных в управлении объектами.

Вторая часть курсового проекта посвящена теме принятия управленческого решения по выбору наиболее экономически эффективного варианта использования объекта недвижимости.

Принцип наиболее эффективного использования означает, что из возможных вариантов использования объекта недвижимости выбирается тот, при котором наиболее полно реализуются функциональные возможности недвижимости, а, следовательно, являются максимальными доходы. Изначально формируются три варианта реконструкции объекта коммерческой недвижимости, отличающиеся между собой сдаваемой в аренду площадью, характером арендаторов и типом помещений, сдаваемых в аренду. Далее определяются основные экономические показатели оценки эффективности капиталовложений в недвижимость, на основе которых производится анализ и выбор варианта реконструкции объекта, являющийся более прибыльным, чем остальные.

 

 

 

1.1. Управляющая компания – инструмент антикризисного

управления

В деловом сообществе пока не сложилось четкое понимание того, что представляет собой управляющая компания (УК). В общем случае деятельность управляющей компании регламентируется ст. 69 ФЗ от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах», ст. 33 и 42 ФЗ от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», ст. 3 ФЗ от 29 ноября 2001 г. № 156-ФЗ «Об инвестиционных фондах».

Управляющая компания – это юридическое лицо в форме АО или ООО, которое специализируется на осуществлении управленческих функций и имеет необходимые для этого ресурсы. Основной продукт управляющей компании – решение, направленное на достижение целей, поставленных заказчиком, в сложившихся условиях и с учетом имеющейся ресурсной базы. Здесь и проявляется основное преимущество управляющей компании перед человеком: она специализируется на принятии решений и имеет соответствующее обеспечение.

Управляющая компания, как правило, располагает необходимым штатом сотрудников, инфраструктурой (в том числе используемой эпизодически, но в разных проектах, за счет чего снижаются общие издержки). К инфраструктурным элементам могут быть отнесены консультанты и советники по определенным вопросам, органы и лица, помогающие принять решения в сложных или неоднозначных ситуациях и т. п. Причем, такие элементы «настроены» на выполнение конкретных задач и взаимодействие с определенными людьми, что повышает и оперативность, и эффективность работы. Специализация управляющей компании на управленческих функциях позволяет привлечь квалифицированных специалистов, не только подготовленных, но и «настроенных» на управление бизнесом. Возможность обмена опытом и профессионального роста, участие в различных проектах, налаженное информационное обеспечение способствуют поддержанию высокого уровня подготовки специалистов, задействованных в управлении объектами.

Помимо человеческих, управляющая компания имеет и другие нацеленные на оптимальную реализацию управленческих функций ресурсы, в том числе различные «ноу-хау», технологии принятия и реализации решений, налаженные связи с научными и экспертными организациями. Все это значительно снижает риски собственников, доверивших свой бизнес управляющей компании.

Управляющие компании могут специализироваться на конкретном бизнесе, но могут осуществлять управление предприятиями, работающими в различных секторах экономики (хотя тяготение к какой-то одной отрасли все равно прослеживается).

Специализация позволяет минимизировать издержки за счет использования единых управленческих технологий, показателей эффективности, приемов и методов контроля. Оборотной стороной этого преимущества становится, как правило, зависимость от выбранной модели, поэтому, если бизнес нового клиента не будет укладываться в рамки апробированной системы, то от него отсекут «все лишнее».

Управляющая компания более широкой специализации в большинстве случаев принимают во внимание индивидуальные особенности объекта, но это требует другой квалификации сотрудников, несколько иной ресурсной обеспеченности, наличия определенных технологий. В холдингах, имеющих диверсифицированные дочерние бизнесы, сотрудники подразделений, управляющих дочерними и зависимыми компаниями, вынуждены работать в аналогичных условиях. Подобные функции могут быть реализованы в специализированной компании и доступны не только крупным холдингам, но даже отдельным предпринимателям.

 

 

 

 

 

1.2.Организация деятельности управляющей компании

Как правило, деятельность управляющей компании организуется по проектному принципу. Причем, в управлении каждым проектом участвуют множество специалистов, сработанность которых обеспечивает не только качество, но и необходимую оперативность принятия решений в различных ситуациях, в том числе кризисных.

Сегодня управляющие компании часто решают вопросы, связанные с проблемой сохранения собственности, поэтому основным направлением их работы является юридическое сопровождение деятельности и корпоративных процедур. Примечательно, что даже простое упорядочение документов улучшает показатели работы организации-клиента, что свидетельствует о наличии значительных скрытых (в том числе от собственников) резервов повышения эффективности.

В случае управления бизнесом управляющие компании решают комплекс задач, направленных на достижение поставленных целей: от осуществления корпоративных процедур до обеспечения функционирования сантехники.

Безусловно, комплексное обслуживание – это не самый типичный вариант взаимодействия между управляющей компанией и клиентом. Как правило, речь идет о выполнении специальных функций: об осуществлении корпоративных процедур в процессе реформирования, о сохранении и защите собственности в период корпоративных войн и т. п. Однако потенциал управляющей компании значительно выше.

 

1.3.Задачи управляющей компании

 

-  постановка систем управления при делегировании собственником полномочий. В этом случае управляющая компания, по сути, выступает в роли играющего тренера и, в конечном счете, передает топ-менеджеру налаженное управление;

-  временная замена руководителя при возникновении каких-либо препятствий к выполнению им функций единоличного исполнительного органа;

-  управление бизнесом в случае отхода собственника от дел;

-  руководство дочерними и/или зависимыми компаниями холдинга. Это особенно целесообразно в случае их небольшого количества, когда нет смысла создавать специальную систему управления «дочками»; или при наличии непрофильных бизнесов, для руководства которыми не хочется отвлекать ресурсы холдинга;

-  организация бизнеса «под ключ»;

-  перепрофилирование существующего предприятия.

Список, конечно, далеко не исчерпывающий. Управляющая компания – это организация, специализирующаяся на управлении и способная решить значительное число профильных задач.

Помимо вышеперечисленных, можно выделить следующие задачи, к решению которых целесообразно привлекать управляющую компанию:

-  осуществление корпоративных процедур при реорганизации компании в процессе ее приватизации;

-  управление во время кризиса и в период корпоративных конфликтов, что целесообразно с точки зрения обеспечения безопасности бизнеса;

-управление имущественным  комплексом объектов недвижимости.

Для минимизации рисков деятельности самой управляющей компании предусмотрены разные организационные механизмы. Например, формирование страховых фондов и иных инструментов страхования ответственности. Риски, связанные с принятием решений, фактически сводятся на нет организационными особенностями управляющей компании (квалификация и опыт персонала, наличие развитой инфраструктуры, использование специализированных методов принятия решений и т. п.). Некоторые риски могут быть основательно снижены еще на этапе заключения договора, другие – за счет организации грамотного документооборота и взаимодействия между исполнителем и заказчиком.

Управляющую компанию, как впрочем и генерального директора, выбирает собственник, и основным критерием выбора является доверие. Однако оно может быть вызвано как личной привязанностью владельца, так и профессионализмом кандидата (Здесь уместно будет вспомнить, что «хороший человек – это не профессия»).

Часто приходится слышать, что деловая репутация претендента значительно снижает риски собственника. Но чтобы этот инструмент хорошо работал, требуется соблюдение ряда условий. Прежде всего, речь идет о прозрачности деятельности, наличии «управленческой истории» потенциального руководителя, действенных этических регуляторах, о существовании некоторых общественных механизмов, то есть о тех условиях, которые в России еще не вполне развиты. Именно поэтому репутационные механизмы пока работают недостаточно эффективно. Наличие опыта успешно осуществленных проектов еще не означает, что потенциальный руководитель справится и со следующим.

Итак, сравнивая управляющую компанию с физическим лицом, выполняющим функции единоличного исполнительного органа, можно выявить следующие ее особенности:

-  статус (юридическое лицо, имеющее уставный капитал, юридический адрес и др.);

-  наличие специалистов различных направлений, собственной инфраструктуры, информационного обеспечения, налаженной системы повышения квалификации и обмена опытом и т. п.;

-  управляющая компания не человек, что позволяет минимизировать риски, связанные с человеческим фактором: наличие процедур, обеспечивающих формирование оптимальных для каждого объекта управления стиля и стратегии управленческой деятельности, а также своевременное изменение их при необходимости;