Организация планирования и финансирования деятельности управляющих компаний

 

1.8.Первые российские управляющие компании

Первые российские управляющие компании (УК) «выросли из проектных команд по антикризисному управлению организацией холдингового типа». Такие компании на первых порах использовались для консолидации собственности холдинга и управления имущественным комплексом. Как показала практика с помощью управляющей компании легче (по сравнению с действующими в холдинге механизмами управления) создать инструменты для осуществления контроля и обеспечить их функционирование. К таковым относятся:

-  единая система планирования;

-  централизованное управление финансами;

-  единые стандарты деятельности.

Кроме того, за счет привлечения управляющей компании возможно снижение совокупных затрат дочерних компаний на выполнение управленческих функций по нескольким направлениям:

1. Минимизация дублирования управленческих функций наиболее актуальна для однопрофильных дочерних организаций, управление которыми требует выполнения одних и тех же работ (маркетинговые исследования, НИОКР, управление закупками, обучение специалистов, обеспечение качества и др.).

2. Эффект масштаба при организации  централизованных закупок связан с углублением производственной специализации, обеспечением финансовой синергии за счет внутригруппового кредитования. Дополнительный экономический эффект может быть достигнут путем увеличения объемов закупок, которое, в свою очередь, обусловлено:

-  снижением цен при централизованных закупках материалов и комплектующих, в том числе материалов для рекламных и маркетинговых целей;

-  лучшими условиями кредитования при централизованной организации кредитных линий.

3. Постановка систем внутреннего контроля и аудита подразумевает использование в каждой из компаний холдинга единых, зарекомендовавших себя методов управленческого учета и внутреннего аудита позволяя добиться улучшения экономических результатов за счет сокращения избыточных расходов.

В итоге, создание управляющей компании позволяет разделить производство, торговый бизнес и управление холдингом, а также создать на основе центра управленческих затрат отдельное юридическое лицо. При этом договорной характер отношений между управляющей компанией и управляемыми дочерними компаниями создает предпосылки для эффективного распределения затрат на управление. Затраты на управление развитием холдинга должны включать, в числе прочего, издержки на управление каждой из дочерних компаний.

В качестве примера использования управляющей компании в процессе реформирования холдинга можно привести создание инженерных центров ЕЭС на базе проектных институтов энергетики. В данном случае полномочия единоличных исполнительных органов были переданы нескольким ключевым институтам – будущим корпоративным центрам единых инженерных центров (Уральского, Северо-западного, Южного, Сибирского, Поволжского и Дальневосточного). По мере формирования единой системы управления общества были присоединены к управляющей компании и преобразованы в филиалы инженерных центров. Целями привлечения управляющей компании являлось не только снижение экономических, технологических и социальных рисков, связанных с реорганизацией проектной деятельности, но и своевременное проведение всех мероприятий по реформированию институтов.

Помимо достижения заданных целей, передача полномочий единоличных исполнительных органов холдинга управляющей компании предоставляет акционерам холдинга ряд дополнительных преимуществ. Перечислим некоторые из них.

Централизация управления проектами реорганизации позволяет снижать риски переходного периода, а именно экономические, социальные и технологические риски, связанные с изменением существующей структуры холдинга. На управляющую компанию возлагаются планирование и проработка организационных, кадровых, правовых и финансовых аспектов преобразований; управление реализацией проектов; сопровождение или проведение отдельных мероприятий.

Наличие у руководства холдинга планов, связанных с дальнейшим расширением холдинга, увеличивает значимость управляющей компании как центра управления проектами реформирования. Накопленный опыт реорганизации бизнесов в дальнейшем будет способствовать повышению эффективности аналогичных проектов.

Наряду со снижением рисков реорганизации холдинга привлечение управляющей компании поможет решить ряд вопросов, связанных с изменением системы управления внутри каждой дочерний организации холдинга, таких как:

-  усовершенствование организационных структур управляемых обществ;

-  регламентация управленческих процессов;

-  назначение на ключевые должности более компетентных (либо более лояльных) специалистов, руководителей;

-  усовершенствование системы мотивации персонала (производственного, торгового, управленческого).

В качестве примера решения вышеперечисленных вопросов приведем создание управляющей компании ООО «ЕвразХолдинг», созданной в ноябре 1999 г. в рамках группы «ЕвразХолдинг», крупнейшего участника российского рынка черной металлургии. Значительная часть активов «ЕвразХолдинга» была приобретена им в процессе управления кризисными предприятиями. Управляя Кузнецким металлургическим комбинатом с декабря 1999 г. в период банкротства, «ЕвразХолдинг» приобрел его имущество в ходе конкурсного производства, создав на этой базе Новокузнецкий металлургический комбинат. Владельцем 68 % акций Западно-Сибирского металлургического комбината стал летом 2001 г. после размещения дополнительной эмиссии по закрытой подписке среди конкурсных кредиторов. В настоящее время «ЕвразХолдинг» осуществляет оперативное руководство Нижнетагильским, Западно-Сибирским и Кузнецким металлургическими комбинатами, Новосибирским металлургическим заводом им. Кузьмина, объединением «Кузнецкуголь», а также целым рядом других горнорудных и угольных компаний.

Для усиления контроля собственников над деятельностью (УК) следует, с одной стороны, «прикрепить» управляющую команду к бизнесу и стимулировать повышение эффективности производства и сбыта; с другой стороны, обеспечить ответственность управленцев за результаты их деятельности. Использование схемы привлечения управляющей компании как единоличного исполнительного органа позволяет внедрять лучший опыт управления во всех дочерних организациях холдинга, что дает возможность повысить эффективность работы управленческих подразделений.

Практика создания управляющей компании, подконтрольной ключевым акционерам, как единоличного исполнительного органа управления холдингом свидетельствует о необходимости проведения до начала структурных преобразований работ по следующим направлениям:

-  разграничение полномочий исполнительного органа (управляющая компания) и органов корпоративного управления (советы директоров, наблюдательные советы, общие собрания акционеров);

-  распределение функций и установление порядка взаимодействия между уровнями управления;

-  проектирование организационной структуры и подготовка внутренней организационно-распорядительной документации управляющей компании, управляемых обществ;

-  планирование финансовых потоков и обоснование системы взаиморасчетов управляющей компании и управляемых обществ; разработка схемы перевода персонала;

-  обеспечение информационной поддержки по вопросам реформирования для персонала и контрагентов холдинга;

-  дополнительные договоренности с акционерами по вопросам хозяйственной деятельности;

-  подготовка договоров между управляющей компанией и управляемыми дочерними организациями (договоры о передаче полномочий и сервисные).

Кроме того, очень важно на этом этапе разработать комплексную программу управления изменениями, а также быть готовыми к быстрому принятию любых управленческих решений.

Необходимо подчеркнуть, что если ранее управляющие компании создавались для решения стратегических задач крайне редко, то в последнее время управляющие компании создаются для стратегического управления и координации деятельности всех предприятий холдинга, обеспечивая их собственным менеджментом.

По этому типу созданы управляющие компании в инвестиционно-строительных холдингах ЛенСпецСМУ, Петротрест и др.

Однако в практике управления холдингом есть и другие примеры, когда после выполнения антикризисных мер управляющая компания как единоличный орган управления упразднялась, а управленческие функции управляющей компании переходили к материнской компании во главе с генеральным директором. В таком случае управленческие решения разрабатываются правлением во главе с генеральным директором, являющимся единоличным исполнительным органом (ЕИО), обеспечивающим реализацию управленческих решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

С экономической точки зрения управлять в организации имеет смысл только теми процессами, которые непосредственно оказывают влияние на прибыль, капитализацию компании (с учетом диверсификации и рисков) и производительность. То есть управление должно быт оптимальным с точки зрения затрат, ибо расходы на управление составляют значительную часть издержек любой организации. Поэтому нельзя не согласиться с мнением специалистов (консультантов) по управлению, что можно не управлять объектом до тех пор, пока расходы на управление не превышают возможные потери (управление нецелесообразно)1. Исходя из этой логики - не нужно управлять и тем, что невозможно контролировать.

Поскольку бизнес в нашей стране возник практически с нуля и не имел под собой ни законодательной, ни теоретической базы, все взаимоотношения в бизнесе строились на доверии и собственник (первое лицо) наделял полномочиями доверенное лицо, не вмешиваясь в управленческий процесс.

Если же менеджер вынужден большинство решений согласовывать с первым лицом, то управляемость в организации от такой опеки не улучшается. Чем больше звеньев, тем больше потерь при коммуникации и выше затраты на управление. Кто не знает этой закономерности? Но как часто мы встречаем, что в поле ответственности директора находится более двух десятков направлений и как итог мы видим потерю приоритетов и управляемость в организации.

Для современного западного управления характерна тенденция к переносу ответственности на исполнителей и среднее звено менеджмента с тем, чтобы освободить время первых лиц организации для решения стратегических и политических вопросов. Меньше администрирования и больше лидерства - лозунг, переходящий в последние десятилетия из одной управленческой книги в другую. В западных компаниях, работающих на территории России, тоже попытались использовать последние достижения управленческой теории и практики. Однако наши соотечественники, получив такие права, как правило проявляли инициативу в сфере собственника (первого лица) выходя за рамки своей компетенции чего не должно быть. Поэтому все объекты управления должны быть описаны в терминах процессов и каждый менеджер должен руководить только тем, что находится в его зоне ответственности. Все что формализовано на уровне технологии принятия управленческих решений, прозрачно и стабильно и не требует прямого вмешательства в процесс высшего руководства.

Руководитель организации, помня о цикличности развития и неотвратимости смены этапов жизнедеятельности должен предвидеть наступление кризиса и заблаговременно подготовить платформу преобразований, чтобы вовремя осуществить переход на очередную стадию

Технология принятия управленческих решений используется тем, где у организации появляется возможность выбора между ними, а выбор есть. И безусловно когда экономика на подъеме, когда она становится более сложной, то и спрос на эти инструменты растет. Эти и другие вопросы не нашедшие развитие в книге, но волнующий авторский коллектив будут рассмотрены в следующих научных работах и авторы выражают огромную благодарность тем, кто примет участие в обсуждении или решении обозначенных вопросов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

II. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1. Исходные данные.
1. Общая характеристика реконструируемого объекта недвижимости.

В данном курсовом проекте рассматривается три варианта реконструкции первого этажа коммерческого объекта недвижимости общей площадью 19500 м² с целью принятия управленческого решения по выбору наиболее эффективного варианта использования объекта.

Таблица 1.1.

Баланс площадей. Вариант А.

Наименование помещений	Балас площадей, %	Площадь помещения, м²
Арендатор 1
Кинотеатр Люксор	12,31	2342
Арендатор 2
Детский центр Балаган Хаус	3,21	610
Арендатор 3
Асакума бургер	7,21	1372
Арендатор 4
Топтыжка	3,80	724
Арендатор 5
Жар Пицца	0,50	96
Gokong	0,32	61
Milk Corn City	0,06	11,8
Пироговая лавка	0,09	16,2
Крошка-картошка	0,42	80
Samsung	0,53	100
Этти-Дети	0,32	60
Бутик	0,47	90
Арендатор 6
Бутик	0,86	163
Sony	0,68	129
Арендатор 7
Фото Плюс	0,22	42
Рокабу	0,44	83
Пицца-Рома	0,44	84
Арендатор 8
Баскин-Роббинс	0,25	48
Sabway	0,08	14,4
Арендатор 9
Детские товары «Дочки-Сыночки»	5,73	1090
Арендатор 10
Электроника «Media Markt»	28,16	5359
Арендатор 11
Ресторан	3,69	703
Арендатор 12
Бутик	1,10	210
Арендатор 13
Офисные помещения турагенства Дик Тур	0,13	25
Арендатор 14
Rest Code	0,11	20
Арендатор 15
Бутик	1,08	205,5
Салон красоты	0,44	83
Буква	1,52	290
Фантазия	0,13	25
Game Zone	0,12	22
Осьминожка	0,20	39
Технические помещения	25,64	4879,5
Итого:	100,00	19029,4