Анализ финансового состояния и диагностика его банкротства

    Антикризисное управление (АКУ) — система управления организацией, которая имеет комплексный характер и направлена на предотвращение и устранение неблагоприятных для бизнеса явлений.

    Сущность антикризисного управлении можно кратко охарактеризовать следующими положениями:

- кризисы в деятельности организации можно предвидеть, ожидать и вызывать;

- кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять и отодвигать;

- к кризисам можно и необходимо готовиться заранее;

- кризисы можно смягчать;

- кризисы до определенного предела управляемы;

     - управление процессами выхода из кризиса способно их ускорять и минимизировать негативные последствия.

    Система антикризисного управления оснащена всем потенциалом современных методов и приемов финансового менеджмента. Антикризисное управление основывается на постоянном мониторинге деятельности организации с целью ранней диагностики кризисных явлений в финансовом состоянии и разработке программы восстановления финансовой устойчивости, платежеспособности и рентабельности.

    Целями антикризисного управления с позиции финансового менеджмента являются восстановление финансовой устойчивости и платежеспособности организации, нарушенных кризисом, и минимизация потерь от снижения рыночной стоимости организации.

    Эти цели определяют задачи антикризисного управления, стоящие перед финансовыми менеджерами организации:

1. формирование финансовых ресурсов в объеме, необходимом для обеспечения финансового равновесия в краткосрочной и долгосрочной перспективах;
2. повышение эффективности использования финансовых ресурсов;
3. увеличение свободного денежного потока;
4. оптимизация   соотношения   рисков   и  доходности  по   видам деятельности.

    Антикризисное управление как система состоит из следующих элементов (рисунок 1.2), представляющих собой самостоятельные категории, обслуживающие потребности антикризисного управления.

    Кризис-менеджмент включает управление несостоятельностью (менеджмент банкротства) и процессами финансового оздоровления.

    Менеджмент банкротства означает управление, направленное на принудительную или добровольную ликвидацию организации. Менеджмент банкротства осуществляется конкурсным управляющим в рамках конкурсного производства и имеет большое значение в системе антикризисного управления, так как выполняет функцию санации организаций с неэффективной деятельностью и разрешает проблему неплатежей.

    Процесс управления финансовым оздоровлением означает управление, направленное на вывод организации из кризиса, и включает систему мер по улучшению его финансово-экономического положения, предотвращению банкротства, повышению конкурентоспособности и всемерному содействию устойчивому развитию.

    Стратегический менеджмент направлен на разработку и реализацию стратегии антикризисного управления организацией и на ее основе определение тактики в соответствии с изменяющимися внешними и внутренними факторами.

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.2 – Составные элементы системы антикризисного управления

 

    Риск-менеджмент означает управление рисками организации, целью которой является снижение потерь от кризисных явлений в ее деятельности. В финансовом менеджменте это достигается оптимизацией соотношения риска и доходности финансовых вложений, что обеспечивает максимальный рост прибыли при заданном уровне рисков.

    Реинжиниринг представляет собой составную часть антикризисного управления. Основным понятием в реинжиниринге являются бизнес-процессы — сгруппированные функции хозяйственной деятельности, в результате которых создаются и реализуются товары или услуги и достигаются иные цели организации. Неотъемлемая часть реинжиниринга — финансовый инжиниринг, который непосредственно связан с введением инноваций (новые инструменты, приемы, схемы, методы) в управление финансами организации и минимизацией финансовых рисков.

    Бенчмаркинг как элемент антикризисного управления представляет собой особую управленческую процедуру внедрения в практику деятельности организаций технологий, стандартов и методов работы и контроля лучших аналогичных организаций отрасли. В процессе финансового бенчмаркинга осуществляется поиск организаций, которые достигли наивысших финансовых результатов, используя передовые методы управления затратами, прибылью, капиталом в собственных условиях.

    Реструктурирование предполагает преобразование организации с целью предотвращения ее банкротства на основе ликвидации убыточных производств и структурных подразделений, продажи излишних внеоборотных активов и реорганизации денежных потоков. Реструктуризация необходима каждой организации, функционирующей в рыночной экономике, и включает организационно-управленческие, финансовые и социальные аспекты ее деятельности. Однако темпы роста стоимости вследствие кризисных явлений, как правило, снижаются, в том числе из-за отвлечения значительных ресурсов на реструктуризацию деятельности. После грамотно проведенной реструктуризации организации величина прибыли от текущей ее деятельности должна восстановиться и может даже увеличиться. В этих условиях рыночная стоимость бизнеса снова станет возрастать прежними или, возможно, большими темпами.

    В рамках системы антикризисного  управления отработана подсистема    антикризисного    финансового   управления организацией, включающая финансовые методы предварительной диагностики и меры зашиты организации от банкротства.

    Антикризисное финансовое управление — это процесс предотвращения и (или) преодоления финансовой несостоятельности организации в условиях потенциального или развивающегося кризиса.

    Основная цель антикризисного финансового управления состоит в разработке и реализации мер, направленных на недопущение и (или) быстрое возобновление платежеспособности и восстановление финансовой устойчивости, обеспечивающее выход из кризисного финансового состояния организации. Исходя из этой цели в рамках общей финансовой стратегии организации формируется политика антикризисного финансового управления. Она включает методы и модели прогнозирования вероятности наступления банкротства и механизмы финансового оздоровления хозяйствующего субъекта, которые могут обеспечить выход его из кризиса.

    Реализация политики антикризисного финансового управления предполагает:

1. проведение постоянного мониторинга финансового состояния организации. Его цель состоит в раннем обнаружении симптомов кризиса;
2. определение масштабов кризисного состояния организации;
3. исследование основных факторов, вызвавших развитие кризиса, в результате чего выявляется степень их влияния на формы и масштаб кризиса финансового состояния и делается прогноз развития негативных тенденций;
4. определение путей выхода из кризиса, адекватных его масштабу и способствующих восстановлению платежеспособности, финансовой устойчивости организации;
5. выбор и использование эффективных внутренних механизмов финансовой стабилизации;
6. поиск и привлечение внешних финансовых источников для ускорения выхода из кризиса;
7. контроль за проведением антикризисных мероприятий.

    Антикризисная финансовая  политика осуществляется последовательно, проходя следующие этапы (рисунок 1.3).

    Мониторинг финансового состояния организации позволяет диагностировать угрозу его финансовой несостоятельности уже на ранних стадиях появления кризисных явлений. Главный акцент при этом делается на ранней диагностике и профилактике кризиса в условиях проведения постоянного мониторинга финансового состояния организации. Однако на практике далеко не все организации осуществляют мониторинг в постоянном режиме, поскольку он требует дополнительных затрат, а их руководители считают, что он не показывает реальной картины из-за отсутствия полной оперативной информации, необходимой для анализа.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                   

                   Рисунок 1.3 – Этапы антикризисного управления

 

  Оценка вероятности наступления банкротства осуществляется на основе данных мониторинга с использованием методов и моделей. Полученные результаты анализа позволяют определить степень вероятности банкротства для данного хозяйствующего субъекта и разработать систему мер профилактики кризиса.

  Профилактика кризиса (банкротства) предполагает проведение ряда мероприятий по устранению неплатежеспособности, восстановлению финансовой устойчивости и обеспечению финансового равновесия. Устранение неплатежеспособности организации достигается принятием управленческих решений по принципу «отсечение лишнего», ведет к уменьшению размера текущих внешних и внутренних финансовых обязательств в краткосрочном периоде и принятием новых, но меньших по объему обязательств, а также увеличением денежных потоков, которые можно направить на покрытие просроченных и исполнение срочных обязательств.

    В отдельных случаях профилактика банкротства не достигает желаемых результатов вследствие того, что сам кризис, его вызывающий, несет в себе признаки неуправляемости. Теория и практика финансового менеджмента предлагают систему мер, направленных на управление кризисом, которая основана на следующих принципах:

1. постоянной готовности финансовых менеджеров к проявлению симптомов неуправляемого кризиса;
2. дифференциации симптомов неуправляемого кризиса по степени их опасности для жизнеспособности организации;
3. своевременности и адекватности реагирования на угрозу финансовому равновесию организации;
4. полной мобилизации внутренних финансовых резервов;
5. использования различных форм реструктуризации и санации для скорейшего выхода организации из кризиса.

    Контроль за реализацией антикризисной финансовой политики должен осуществляться со стороны руководства и собственников организации на всех этапах ее проведения. Он проводится в рамках текущего и оперативного управления посредством разработки бюджетов организации с использованием системы сбалансированных показателей (ССП). Результаты проведения контроля по отклонениям в процессе исполнения бюджетов позволяют выявлять:

1. величину отклонений;
2. участки, на которых они допущены;
3. причины их возникновения;
4. лиц, ответственных за нарушения плановых показателей.

    Система сбалансированных показателей дает возможность оценить качество допущенных отклонений и разработать систему мер по их устранению.

 

 

 

 

 

 

 

     Глава 2 Анализ финансового состояния и диагностика его банкротства

    2.1 Краткая характеристика  деятельности организации

 

 

    Промышленная группа "Нептун" работает на рынке цветных металлов с 1992 года, под названием "Нептун" фирма известна с 1998 года. Предприятие специализируется на переработке ломов цветных металлов и изготовлении из них продукции в виде чушки, слитков и фасовочных изделий.

    Целью данного предприятия  является извлечение прибыли, оно  так же имеет гражданские права  и несет обязанности, необходимые  для осуществления любых видов  деятельности, не запрещенных законом.

    В ассортименте предприятия  имеются сплавы DIN 226, А7, А6, А5, А0, АВ95, АК9М2, АК12, АК12пч, АК5М2 и т.д. Штат специалистов составляет в настоящее время 80 человек, работающих по скользящему графику круглосуточно.

    В соответствие с лицензированной  деятельностью по утилизации  и переработке отходов цветных металлов, предприятие создало материально-техническую базу с привлечением специалистов по соответствующему профилю, которая включает в себя:

    - производственные площади  составляют 2002 кв. м.

    - на занимаемой территории  располагаются три основных участка:

1. участок погрузо-разгрузочных работ (со стоянкой для прибывающих с металлом автомобилей).
2. участок сортировки (с навесами и боксами для хранения принятого и отсортированного материала).
3. плавильный участок.

    Для анализа полученной  продукции и материалов имеется лаборатория.

   

 

 

    2.2 Финансовый анализ организации и диагностика его   банкротства

 

 

    Проведем анализ в котором нужно оценить финансовое состояние ОАО «Нептун» на основе данных бухгалтерской отчетности (Приложения А, Б) на 01 января 2007 года. Определить вероятность наступления банкротства, используя модели У. Бивера Э. Альтмана.

    Рассчитаем показатели  финансово-хозяйственной деятельности  организации, используя методику  фундаментального анализа.

1. Для удобства осуществления анализа и расчета коэффициентов финансового состояния на первом этапе следует составить агрегированный баланс ОАО «Нептун». Для этого необходимо сгруппировать активы по степени убывания ликвидности, а пассивы — по степени срочности их погашения в порядке возрастания сроков оплаты. Наиболее ликвидные активы: А1 — денежные средства (стр. 260) и краткосрочные финансовые вложения (стр. 250); А2 — быстрореализуемые активы (к ним относятся дебиторская задолженность (стр. 240) и прочие оборотные активы (стр. 270)); АЗ – медленно реализуемые активы, включающие запасы и затраты (кроме расходов будущих периодов), НДС (стр. 210 + 220 – 216) + дебиторская задолженность (сроком более 12 месяцев) (стр. 230); А4 – труднореализуемые активы — внеоборотные активы (стр. 190).