Роль маркетинга в антикризисном управлени

 

Так как сальдо с финансированием  на каждом шаге рассчета не является положительным, то можно сделать вывод о непригодности данной схемы. Следует разработать другую.

Предполагается взять  кредит в размере 40 млн. руб, на 6 лет, при ставке банковского кредита  равного 18 %, при этом на первом шаге не возвращать долг (Таблица 5)

Таблица 5- Схема финансирования 2 (млн.руб.)

№	Показатели	Годы реализации проекта
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	Суммарный денежный поток	-26,0	9,5	11,4	11,4	11,4	11,4	11,4	11,4	11,4	11,4
2	Кредит	40,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
3	Долг на начало года	40,0	40,0	30,0	25,0	15,0	10,0	0,0	0,0	0,0	0,0
4	Возврат основного долга	0,0	-10,0	-5,0	-10,0	-5,0	-10,0	0,0	0,0	0,0	0,0
5	Остаток долга на конец года	40,0	30,0	25,0	15,0	10,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
6	Выплата процентов	-7,2	-5,4	-4,5	-2,7	-1,8	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
7	Сальдо денежного потока от финансовой деятельности	32,8	-15,4	-9,5	-12,7	-6,8	-10,0	0,0	0,0	0,0	0,0
8	Сальдо с финансированием	6,8	-5,9	1,9	-1,3	4,6	1,4	11,4	11,4	11,4	11,4
9	Накопленное сальдо с финансированием	6,8	0,9	2,8	1,5	6,1	7,5	18,9	30,3	41,7	53,1

 

Данная схема является приемлемой, т.к. наблюдается положительное сальдо с финансированием на каждом шаге расчета.

Таким образом, фирме целесообразно взять кредит в размере 40 млн. руб. сроком на 6 лет, при этом в первый год долг не возвращать, на втором - выплатить 10 млн. руб, на третьем - 5, на четвертом - 10, на пятом - 5, и на шестой год выплатить оставшуюся часть долга – 10 млн. руб.

Чтобы убедиться в устойчивости данного проекта, следует провести анализ чувствительности относительно изменения показателя капитальных  затрат. Показатель чувствительности проекта представляет собой отношение процентного изменения выбранного показателя эффективности (относительно его базового значения) к изменению на один процент значения воздействующего фактора.

Анализ чувствительности проекта помогает установить факторы, оказывающие наиболее сильное воздействие на основные финансовые показатели проекта и вызывающие тем самым повышение инвестиционного риска. На основе результатов анализа чувствительности проекта предприятие может разработать наиболее эффективную стратегию его реализации. В данном случае таким фактором является изменение капитальных затрат.

Проведем анализ чувствительности проекта относительно увеличения капитальных  затрат на 5%. (таблица 5)

Таблица 5 – Анализ чувствительности проекта при росте затрат на 5 % (млн.руб.)

№	Показатели	Годы реализации проекта
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Денежный поток от операционной деятельности
1	Притоки	47,5	56,2	61,8	61,8	61,8	61,8	61,8	61,8	61,8	61,8
2	Оттоки	-39,2	-46,7	-50,4	-50,4	-50,4	-50,4	-50,4	-50,4	-50,4	-50,4
3	Сальдо денежного потока от операционной деятельности	8,3	9,5	11,4	11,4	11,4	11,4	11,4	11,4	11,4	11,4
	Денежный поток от инвестиционной деятельности
4	Притоки	3,7	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
5	Оттоки	39,9	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
6	Сальдо денежного потока от инвестиционной деятельности	-34,2	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
7	Суммарный денежный поток	-27,9	9,5	11,4	11,4	11,4	11,4	11,4	11,4	11,4	11,4
8	Накопленный денежный поток	-27,9	-18,4	-7,0	4,4	15,8	27,2	38,6	50,0	61,4	72,8
9	Коэффициент дисконтирования	1,00	0,89	0,79	0,70	0,63	0,56	0,49	0,44	0,39	0,35
10	Дисконтированный суммарный поток	-27,9	8,5	9,0	8,0	7,1	6,4	5,6	5,0	4,4	4,0
11	Дисконтированный накопленный  поток	-27,9	-19,4	-10,4	-2,5	4,7	11,1	16,6	21,7	26,1	30,1
12	ВНР	37%

 

При росте капитальных затрат на 5 % сроки окупаемости остаются прежними, чистый доход снижается на 1,9 млн. рублей, чистый дисконтированный доход  также снижается на 1,9 млн. рублей, а рентабельность снижается на 3%, тем не менее она является приемлемой соответственно проект пригоден при изменении затрат.

В таблице 6 приведены результаты расчета основных финансовых показателей  при росте затрат на 15%

 

Таблица 6 – Анализ чувствительности проекта при росте затрат на 15 % (млн.руб.)

№	Показатели	Годы реализации проекта
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Денежный поток от операционной деятельности
1	Притоки	47,5	56,2	61,8	61,8	61,8	61,8	61,8	61,8	61,8	61,8
2	Оттоки	-39,2	-46,7	-50,4	-50,4	-50,4	-50,4	-50,4	-50,4	-50,4	-50,4
3	Сальдо денежного потока от операционной деятельности	8,3	9,5	11,4	11,4	11,4	11,4	11,4	11,4	11,4	11,4
	Денежный поток от инвестиционной деятельности
4	Притоки	3,7	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
5	Оттоки	43,7	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
6	Сальдо денежного потока от инвестиционной деятельности	-40,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
7	Суммарный денежный поток	-31,7	9,5	11,4	11,4	11,4	11,4	11,4	11,4	11,4	11,4
8	Накопленный денежный поток	-31,7	-22,2	-10,8	0,6	12,0	23,4	34,8	46,2	57,6	69,0
9	Коэффициент дисконтирования	1,00	0,89	0,79	0,70	0,63	0,56	0,49	0,44	0,39	0,35
10	Дисконтированный суммарный поток	-31,7	8,5	9,0	8,0	7,1	6,4	5,6	5,0	4,4	4,0
11	Дисконтированный накопленный  поток	-31,7	-23,2	-14,2	-6,3	0,9	7,3	12,8	17,9	22,3	26,3
12	ВНР	31%

 

Из таблицы видно, что  при росте капитальных затрат на 15% сроки окупаемости остаются прежними чистый доход снижается на 5,7 млн. рублей, чистый дисконтированный доход также снижается на 5,7 млн. рублей, а рентабельность снижается на 9%.

Итак, рост затрат не существенно  меняет показатели данного проекта, уменьшение прибыли является мало существенным фактором при данном состоянии фирмы, а рентабельность даже при росте  затрат на 15% остается на допустимом уровне. Можно сделать вывод об эффективности предложенного проекта.

 

 

 

Заключение

 

Итак, подводя итог нашей  работе можно отметить, кризис –  это максимальное обострение  противоречий в организации, угрожающее её стабильной жизнедеятельности.

Опасность кризиса существует всегда, поэтому важно видеть предпосылки  возникновения кризисов и определение  вредоносных последствий кризисов.  Причины кризисов могут быть разные: объективные, субъективные, внешние  и внутренние. Поэтому кризис необходимо предвидеть и прогнозировать. Существует масса классификаций кризисов. Эти  классификации можно оценивать  как черты, подсказывающие разрешение ситуации и выбор  удачного управленческого  решения.

Преодоление кризиса –  управленческий процесс. Успех управления зависит от своевременного распознавания  симптомов наступления кризиса.

В данной работе в качестве объекта управления рассматривается  служба маркетинга на предприятии.

Маркетинг – это система  организации и управления производственно-сбытовой деятельностью организации в  развивающейся рыночной экономике, включающая разработку товаров и  услуг, организацию их материально-технического обеспечения и их доведение до потребителя.

В условиях ухудшения экономического положения организации функция  маркетинга остановится основной деятельностью  организации. Основная цель маркетинга – определение величины спроса на конкретный товар, повышение объема продаж и увеличение доли рынка.

В данной работе изучено  понятие антикризисного управления определено понятие кризиса, а также, виды и причины его возникновения, изучено понятие антикризисного управления и его особенности, дана характеристика системы маркетинга на предприятии, приведены примеры маркетинговых стратегий и способов антикризисного управления, а также в качестве расчетно - практической части проведен анализ деятельности предложенной фирмы, на основании которого  составлен инвестиционный проект антикризисных мероприятий, предложены условия финансирования, проведен анализ чувствительности и сделан вывод об эффективности или неэффективности проекта.

 

Библиографический список.

 

1. Башарина Е.Н. Социально-ответственная реструктуризация бизнеса в рамках государственно-частного партнерства / Вестник Московского университета. Серия 21, 2007. - № 2.-59с.
2. . Короткова Т.Л. Социально-этические проблемы реструктуризации бизнеса на макроуровне // Проблемы современной экономики, № 2(22), 2007.- 378с.
3. . Якимец В.Н. Социальные инвестиции российского бизнеса: механизмы, примеры, проблемы, перспективы. Т. 18. -М.: Комкнига, 2005. 157с.
4. . Бизнес - регионам. Инвестирование в развитие территории присутствия компаний: факты, тенденции новые приоритеты / под ред. Ф.Т. Прокопов, Е.Н. Феоктистова. -М.: Российский союз промышленников и предпринимателей (работодателей), 2004. – 36 с.
5. Симакин А. Team building или как создать команду своей мечты. Режим доступа: Социально – экономические отношения между субъектами реструктуризации предприятий / Н.А. Потапова. – М.: Вест, 2008. – 68 с.: ил. – ISBN 879 – 5 – 6269 – 6004 – 0.
6. Дрейк, С. Д73 Внутренний маркетинг для воодушевления сотрудников и привлечения клиентов / Сюзан Дрейк, Мишель Галмен, Сара Роберте ; пер. с англ. Д. А. Куликова ; науч. ред. Н. Л. Захаров, В. П. Каменская. — М.: Вершина, 2006. — 320 с.: ил., табл. — ISBN 5-9626-0146-7. ISBN 1-4195-0252-2 (англ.).
7. О. Павлова. Внутренний маркетинг в компании. Режим доступа: 2008. – 328 с.
8. Дрейк, С. Д73 Зажигай! Внутренний маркетинг для воодушевления сотрудников и привлечения клиентов / Сюзан Дрейк, Мишель Галмен, Сара Роберте ; пер. с англ. Д. А. Куликова ; науч. ред. Н. Л. Захаров, В. П. Каменская. — М.: Вершина, 2006. — 320 с.: ил., табл. — ISBN 5-9626-0146-7. ISBN 1-4195-0252-2 (англ.).
9. ДрачеваЕ.Л., Либман А.М. Внутренний маркетинг в управлении внутрикорпоративнымирынками. // Маркетинг в России и за рубежом.- 2003. - №2.-250 с.
10. Брун М.Внутрифирменный маркетинг как элемент ориентации на клиента. // Проблемы теориии практики управления. – 1996. - №6.300с.