Анализ систем управления взаимоотношениями с клиентами на примере ЗАО Связной-Логистика

Таблица 3 - Показатели, характеризующие качество труда работников

№ п/п	Показатели снижения (повышения) ККТ	Величина снижения (повышения)
1	2	3
1.	Перевыполнение показателей, предусмотренных нормативными документами: за каждый % перевыполнения.	+0,03
2.	Выполнение дополнительного задания без оплаты за каждый случай.	+0,05
3.	Присвоение звания "Лучший по профессии": - за первый месяц; - за второй месяц подряд; - за третий месяц подряд.	+0,05 +0,10 +0,20
4.	Поощрение за выполнение особо важных заданий.	+0,10
5.	Благодарность (приказ по ЗАО "Связной Логистика").	+0,10
6.	Победители конкурсов.	+0,10
7.	Ведение документации с отступлением от требований, предусмотренных в документах СК и других документах, действующих на ЗАО "Связной Логистика" за каждый случай: - значительное несоответствие; - малозначительное несоответствие.	-0,30 -0,10
8.	Неудовлетворительное хранение документов за каждый случай.	-0,10
9.	Искажение или несвоевременное представление информации в указанные в документах сроки, несоблюдение объемов предоставленной информации за каждый случай	-0,11
10.	Невыполнение распоряжений руководителя за каждый случай.	-0,19
11.	Невыполнение приказов, распоряжений, мероприятий, поставленных на контроль в ОСК: за каждый случай; при повторном невыполнении; при последующих случаях невыполнения;   отсутствие отметки о выполнении приказа, распоряжения, мероприятия.	-0,10 -0,51 - 1,0 (снижение премии на 100%) -0,10
12.	Скрытие фактов, круговая порука, ложная информация за каждый случай.	-0,51
13.	Невыполнение установленного задания (за месяц, отчетный период, за каждое индивидуальное задание).	-0,15
14.	Не оперативность и не предприимчивость в сложившейся ситуации за каждый случай.	-0,30
15.	За оценку по санитарному состоянию и культуре производства: - оценка 4; - оценка 3	-0,15 -0,30
16.	Отсутствие анализа причин предъявленных к подразделению претензий за каждый случай.	-0,15
17.	Отсутствие мероприятий по устранению несоответствий, выявленных в подразделении за каждый случай.	-0,30
18.	Нарушение правил внутреннего распорядка на ЗАО "Связной Логистика" за каждый случай: -опоздание на рабочее место, отсутствие на рабочем месте, преждевременный уход с рабочего места до 20 мин.	-0,10
19.	-свыше 20 мин.	-0,51
20.	-прочие нарушения дисциплины	-0,30
21.	Непосещение или опоздание на производственные совещания и другие мероприятия, проводимые на ЗАО "Связной Логистика", влияющие на повышение производительности труда, эффективность производства, выполнение плана.	-0,51
22.	Наличие удержания в зарплате за нанесенный материальный ущерб (на основании приказа), кроме удержаний предусмотренных нормативными документами.	-0,08
23.	За оскорбление, клевету, умышленное легкое телесное повреждение или нанесение побоев на рабочих местах или территории ЗАО "Связной Логистика" повлекших расстройства здоровья.	-1,0
24.	При наличии административного взыскания или снижения размера премии по:
	-замечание;	-0,10
	-выговор;	-0,15
	-строгий выговор;	-0,30
	-снижение премии на 20-30 %;	-0,33
	-снижение премии на 50-60%;	-0,51
	-снижение премии на 100%.	-1,00

 

На основе опыта внедрения аналогичных мероприятий на другие предприятия города предполагается, что благодаря новой системе стимулирования труда, текучесть кадров сократится до естественного уровня – с 10,30% до 5% в год.

Важным условием также является и то, что эффективная система премирования должна положительно восприниматься лицами, к которым она применяется.

В каждой организации ежеквартально и в целом за год обязательно должна производиться оценка экономической эффективности системы премирования и по результатам оценки должны вноситься изменения в показатели и размеры премирования. Только в таком случае премия станет стимулирующим фактором повышения эффективности хозяйствования предприятий.

Важным условием также является и то, что эффективная система премирования должна положительно восприниматься лицами, к которым она применяется.

При расчете экономической эффективности действующих систем премирования за улучшение уровня выполнения показателей в качестве исходного уровня целесообразно брать средний фактически достигнутый в базисном периоде уровень выполнения показателя. При его расчете должны исключаться:

• при индивидуальной организации труда и оплаты – работники с нехарактерным уровнем выполнения показателя либо проработавшие меньшую часть месяца;
• при коллективной организации труда и оплаты – нехарактерные случаи выполнения показателей.

Исходный уровень должен быть достижимым для большинства работников при нормальной (рациональной) организации труда и производства. Целесообразно исходный уровень определять дифференцированно по видам работ, близким по сложности и технологии выполнения, или по профессиям.

 

3. Разработка рекомендаций по улучшению системы взаимоотношений с клиентами в компании ЗАО Связной-Логистика.

Развитие диверсификации производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исключают использование функциональных форм управления. С ростом размеров предприятия, расширением номенклатуры производимых работ и продуктов и рынков их сбыта подобная структура управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряет способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты при выборе приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций. Вследствие чего, в динамично меняющихся внешних условиях появляется необходимость совершенствования структуры управления ЗАО Связной-Логистика.

Преимущества линейно-функциональных структур имеют решающее значение в условиях слабо меняющейся конъюнктуры рынка, когда основную долю в общем числе сотрудников банка или компании составляют простые исполнители (80-90 %). Недостатки линейно-функциональных структур, не позволяющие им оперативно приспособиться к быстро меняющимся условиям рынка, сводятся к одному: затруднено движение информации. Это относится как к горизонтальным коммуникациям, когда руководители и специалисты разных отделов просто не могут понять проблемы друг друга, говоря на разных языках, так и к вертикальным.

Во-первых, медленно принимаются решения, поскольку обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения.

Во-вторых, качество решений на высшем уровне определяется не столько компетентностью самих руководителей (они могут быть весьма компетентными), сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации. Поскольку у руководителей среднего звена появляются возможности влиять на решения вышестоящих менеджеров в собственных интересах или в интересах своей функциональной службы, линейно-функциональная структура порождает «ведомственность» внутри организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 5 Организационная структура ЗАО Связной-Логистика.

В сегодняшней ситуации, характеризующейся относительной нестабильностью рынка сбыта и прогнозируемостью динамики внешней среды, можно рекомендовать предприятию сохранить линейно-функциональную структуру с небольшими изменениями, представленными на рисунке 5.

При этом организационные изменения сопровождаются:

- уменьшением числа подразделений;

- сокращением размеров подразделений;

- групповой организацией труда  как основы новой структуры  управления;

- ориентацией текущей работы, в  том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

- быстрой реакции на изменения;

- высокой производительностью  и низкими затратами;

- созданием условий для облегчения  процесса координации.

При детальном рассмотрении предложенной организационной структуры необходимо отметить, что управление филиалами не изменилось.

Служба сервиса под руководством главного менеджера занимается автотранспортным обеспечением и, кроме того, ремонтом телефонов.

Филиалы и служба сервиса подчиняются заместителю генерального директора. Его основными функциями, согласно должностной инструкции, являются:

- определение технической  политики организации и перспективы  расширения, реконструкции, технического  перевооружения, развития организации, труда и управления;

- достижение высокого  качества выполнения работ, сокращения  материальных, финансовых и трудовых  затрат на производстве работ;

- обеспечение безопасных  условий труда, производственной  санитарии и противопожарной  защиты.

Отдел подготовки и организации сбыта переходит в ведомство генерального директора. Данный отдел включает в себя три группы: группу по подготовке производства, расчетную группу и группу снабжения. Первая занимается разработкой производственных план-графиков выполнения работ в целом по предприятию и в разрезе подразделений. Вторая занимается составлением расчетной документации. Начальник отдела занимается общепроизводственной координационной работой, осуществляет контроль над соблюдением технологических процессов производства, обеспечением производства техникой, расчетной документацией, оборудованием, инструментами, материалами, комплектующими изделиями. При этом в отделе сокращаются следующие должности:

- специалист расчетной  группы;

- менеджер - 2 штатные единицы.

Увольняются на пенсию с последующим сокращением должностей инженер по производству, заведующий центральным складом (вследствие отсутствия необходимости существования промежуточного склада, т. к. имеются склады непосредственно на производственных участках). Финансово-экономическая служба остается в прежнем статусе, но увольняется на пенсию ведущий экономист, должность которого занимает бухгалтер-экономист.

В штат при директоре необходимо принять юрисконсульта для осуществления методического руководства правовой работой на предприятии и оказания правовой помощи его структурным подразделениям в оформлении различного рода правовых документов, участия в разработке и осуществлении мероприятий по укреплению договорной, финансовой и трудовой дисциплины, обеспечению сохранности имущества предприятия. Подробное описание выполняемых им функций приведено в должностной инструкции .

Под руководством генерального директора находятся штат при директоре, главный бухгалтер (заместитель генерального директора по экономике и финансам) и начальник отдела организации и подготовки производства (заместитель генерального директора по производству). Благодаря отвлеченности от решения повседневных задач, директор имеет возможность заниматься стратегическими вопросами хозяйствования и развития предприятия.

При необходимости в увеличении штата (такая ситуация может возникнуть при выполнении особо крупных заказов, увеличении числа одновременно выполняемых заказов и расширении поля деятельности организации) можно рекомендовать предприятию принимать сотрудников на временной основе.

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В данной дипломной работе рассмотрены особенности систем управления взаимоотношением с клиентами. Изученный материал соответствует поставленной цели и задачам.

В ходе дипломной работы были получены результаты, которые доказывают, что при правильно проведенном внедрении CRM-системы бизнес получает существенные конкурентные преимущества и возможности для роста. Используя инструменты CRM, возможно решить целый ряд задач, стоящих практически перед любой компанией, вот только некоторые из них:

• собрать воедино разрозненную информацию о клиентах, сделках, маркетинге и сервисе;
• создать в системе бизнес-процессы компании, регламентировать деятельность сотрудников по типовым операциям;
• получить расширенную аналитику по работе компании и перейти от анализа результатов прошлого к прогнозированию ожидаемого результата;
• свести к минимуму рутинные операции в работе квалифицированных высокооплачиваемых сотрудников, повысив их производительность;
• облегчить адаптацию в компании новых сотрудников и сократить срок их вхождения в должность;
• наладить систематическую работу по сбору и анализу отзывов клиентов, в том числе и жалоб;
• организовать сбор, систематизацию и хранение знаний о продуктах, услугах и регламентах компании и быстрый доступ к этим знаниям.

Итак, технологии CRM доказывает свою жизнеспособность и эффективность. CRM-система становится бизнес-приложением, «по умолчанию» необходимым для компании, также как и бухгалтерская программа сегодня. В ближайшее годы работа компании без системы класса CRM станет практически невозможной. 

 

В процессе работы над системой управления предприятием были изучены основные подходы к управлению, функции, структуры и методы в системе управления, а так же основы управления персоналом.

Большое внимание было уделено принципам и методам формирования структур, выбору типа и комбинациям видов структур, и изучению принципов их построения. Изучение разновидностей типов структур позволило отметить их основные достоинства и недостатки, которые нужно учитывать при совершенствовании организационных структур управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

1. Аллин О.Н., Сальникова Н.И. Кадры для эффективного бизнеса: подбор и мотивация персонала. М.: Перспектива, 2010. 199с.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ, 2010. -560 с.
3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М. : ИПК ГС, 2011. – 312 с.
4. Большой экономический словарь. М. : Академия, 2013. – 635 с.
5. Буханов М.И., Кузьмина Н.М., Бабордина О.А. Управление персоналом на предприятии. М.: Гардарика, 2013. 312 с.
6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юристъ,2011,496 с.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарика, 2010. 345с..
8. Ганихина Д.Ю. Оценка профессиональной компетенции // Справочник по управлению персоналом. 2011. №9. С.65-72.
9. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала. Ростов-на-Дону: Феникс. 2011. 448 с.
10. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Дж., Донелли Д. Х. Организации. Поведение. Структура. Процессы. М.:Инфра-М, 2010., 175 с.
11. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2010. - 501с.
12. Грибов В.Д. Основы бизнеса: Учеб. пособие. - М. : Финансы и статистика, 2013. – 312 с.
13. Григорьев В., Дюзимова Е., Топалян А. Внутрифирменный профессиональный стандарт // Управление персоналом. 2011. №2.
14. Десслер Г. "Управление персоналом", М.: "БИНОМ", 2012 г.
15. Друкер Питер Ф. Практика менеджмента. - М.: Вильямс, 2011. 400 с.
16. Дырин С.П. Российская модель управления персоналом. С-Пб: Питер. 2010. 320 с.
17. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие. – Н.Новгород: НИМБ, 2012. - 720 с.
18. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Учеб. пособие. М. : ДИС, 2012. – 288 с.
19. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М: Эксмо, 2011.
20. Ильин Е.П.. Мотивация и мотивы. Учебное пособие. М.: Питер, 2008 г. 512 с.
21. Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления. - М.: Инфра - М, 2008. 306 с.
22. Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом: Учебник. - М. : Финансы и статистика, 2013. - 320 с.: ил.
23. Лютенс Ф. Организационное поведение. М.: Инфра-М, 2008. 186 с.
24. Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. 343 с.
25. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник, - М.: Юриспруденция, 2013. - 304 с.
26. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие - М. : ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2013. - 312 с.
27. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом. – 2011. - №7. С.98-103
28. Мескон М.Х. Основы менеджмента / Альберт М., Хедоури Ф. - Пер. с англ. - М. : Дело, 2012. - 704 с.
29. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание. Учебное пособие для вузов/А.В. Молодчик, М.А. Молодчик; Государственный университет - Высшая школа экономики. - М. : издательский дом ГУ ВМЭ, 2013. – 296 с.
30. Молл. Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. М.: Финансы и статистика, 2010. 211 с.
31. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб. : Питер, 2011. -267 с.
32. Олдкорн Р. Основы менеджмента: Учебник/ Пер. с англ. Голубкова Е. П. - М. : Финпресс, 2010. – 320 с.
33. Психология управления персоналом // Под ред. А.В.Батаршева, А.С.Лукьянова. –М.: Прогресс, 2011. 365 с.
34. Радугин А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов - М. : Центр, 2013. – 432 с.
35. Сергеев А.А. Экономические основы бизнес-планирования. М.: ЮНИТИ, 2011. - 301с.
36. Самсонов Н.Ф. Финансовый менеджмент. Учебник для вузов. - М. : Финансы, ЮНИТИ. 2012. – 495 с.
37. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. – М.: Эксмо, 2011. 312 с.
38. Х. Хекхаузен Мотив и мотивация: восемь основных проблем /Х. Хекхаузен Мотивация и деятельность. Т. 1. М.:Педагогика 2010. 333с.
39. Цыпкин Ю.А. Менеджмент: Учебное пособие для вузов/ Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д.; под ред. Проф. Ю.А. Цыпкина - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 439 с.