Разработка системы управления деловой карьерой как фактор мотивации труда персонала ООО "Нижпласт"

 

• Административно- организационные  методы управления:

 

1. Регулирование   взаимоотношений   сотрудников   посредством положений  о  структурных подразделениях  и  должностных инструкций,

 

2. Использование властной мотивации  (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей  деятельностью организации.

 

•  Экономические методы управления:

 

1. Материальное стимулирование  труда работников: премиальные по  результатам труда, использование  для отдельных категорий работников  сдельной формы оплаты труда.

 

•   Социально-психологические  методы управления:

 

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания,    ведения корпоративной рекламы,   широкого использования логотипов организации,   обеспечения   сотрудников   фирменной     рабочей одеждой и т.п.

 

2. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

 

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с ТК РФ организация самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО «Нижпласт», утверждаемым приказом Генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакамливаются с данным Положением.

 

Организация ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

 

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.

 

Деньги являются достаточно сильным  мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь  между результатами своей работы и оплатой труда. А так как в рассматриваемой организации используется сдельная оплата труда то данный фактор имеет очень большое значение.

 

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда  тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией. Оценка рабочих результатов обычно производится на основании различных критериев.

 

Влияние системы материального  стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

 

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премии (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие и прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и тому подобное, которые в данной организации не используются.

 

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации  и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста  эффективности и конкурентоспособности  организации в целом.

 

Для того чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений как  справедливую, могут быть предприняты  следующие меры:

 

1. выявление через социологические  опросы факторов, снижающих удовлетворенность  работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;

 

2. лучшее информирование работников  о том, как рассчитывается размер  поощрений (премий, надбавок и  тому подобное), кому и за что они даются;

 

3. выявление в ходе личных  контактов с подчиненными возможной  несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении  других поощрений для последующего  восстановления справедливости;

 

4. постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

 

Целью системы мотивации персонала  посредством награждения и поощрения является моральное и материальное стимулирование работников, направленное на достижение высоких результатов труда, повышение статуса эффективных работников, формирование элементов корпоративной культуры ООО «Нижпласт» и, как следствие, достижение ее стратегических целей. Поэтому в 2006 году были разработаны стандарты по корпоративному и ведомственным награждениям, а также введен конкурс «Лучший по профессии».

 

Корпоративное награждение проводится к праздничным датам, юбилеям  предприятий и работников. Предусматривает вручение руководителем 000 «Нижпласт» Благодарности, Почетной грамоты, присвоение почетного звания «Заслуженный работник», а также вручение соответствующих каждому виду наград денежных вознаграждений, а в случае присвоения звания — золотого знака с логотипом компании.

 

Таблица 11

 

Количество ведомственных наград, присужденных в 2007 г.

Благодарность 

Почетная грамота Почетное звание

 

День работника 

0 

5 

4

 

День обувщика 

9 

58 

44

 

5-летие ООО «Нижпласт» 

2 

10 

3

 

Юбилеи работников 

0 

2 

3

 

ИТОГО 

11 

75 

54

 

 

 

 

                               2.4. SWOT-Анализ

 

 

Анализ деятельности организации  показывает, что в  организации  не каких мероприятии по улучшению  положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее  время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

 

• инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;

 

• фонд  экономического   стимулирования   в   цехах   не   образуется,   а выделяется им из централизованных источников;

 

• цеха   не   несут   экономической   ответственности   за   эффективность  использования производственных   фондов, трудовых и материальных ресурсов.

 

В некоторые периоды функционирования организация ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, то дополнительный набор кадров в  организации не возможен по причине оптимального количества производственного персонала в цехе. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат с мотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании предприятия.

 

Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации в организации, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности организации и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации в  организации.

 

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «Нижпласт» так же являются следующие аспекты:

 

• В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных,   не уделяется   внимание   дополнительно отработанному  времени   персонала,   что   значительно   снижает заинтересованность и производительность.

 

• В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен  количественный результат. Это также  приводит к значительному снижению производительности труда.

 

• Оперативным управлением производственного  подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования  для осуществления данного вида деятельности.

 

Для увеличения заинтересованности персонала  в результативности функционирования организация необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

 

1. Развитие организационной культуры  организации (система общих для   всего   персонала   ценностных   ориентации   и   норм).   Основные инструменты: Устав организации,  открытые   принципы   руководства   и организации организация, демократический стиль руководства.

 

При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание  и признание целей организации, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками  организации.

 

2. Система участия (участие работников  в распределении общего хозяйственного     результата,     капитале     организация     и     развитие сотрудничества). Инструменты:  справедливое распределение результатов,  участие в капитале, развитие  отношений партнерства.

 

Достигаются такие цели как: установка  на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и  результатов, готовность к риску.

 

3. Обслуживание персонала (все  формы социальных льгот, услуг  и преимуществ, предоставляемых  работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

 

 

Достигаемые   цели:   социальная   защищенность   и   интеграция   с предприятием, повышение трудовой активности.

 

4. Привлечение персонала к принятию  решений (согласование с работником  определенных решений, принимаемых  на рабочем месте, в рабочей     группе).     Инструменты:     делегирование     ответственности,  добровольное участие в принятие  решений.

 

Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела организации.

 

5. "Job" - факторы (мероприятия,  направленные на количественные  и качественные   изменения   рабочего   задания   и   поля   деятельности). Инструменты:  обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.

 

Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность  и самостоятельность.

 

6. Организация   рабочего    места   (оснащение    рабочих    мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные    вспомогательные    средства,     физиологические    и психологические элементы условий труда.

 

Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

 

7. Информирование    работников    (доведение    до    работников  необходимых сведений о делах  организации). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

 

Достигаемые цели: информированность  о делах организации, мышление и  деятельность с позиции интересов  организации.

 

8. Оценка персонала (система  планомерной и формализованной  оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.

 

Достигаемые цели: положительное влияние  на поведение, ответственность за свои действия.

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 12

 

SWOT анализа

 

 

Сильные стороны 

Возможности

 

1.наличие сертифицированных специалистов

 

2.наличие собственного учебного  центра для обучения сотрудников  клиентов

 

3.большое число успешных внедренных  проектов

 

4.хорошая квалификация сотрудников

 

известный участник рынка

 

5.высокая репутация

 

опыт в конкурентной борьбе в данной отрасли

 

1.установка на кооперативность  в поведении, ориентации на  соотнесение затрат и результатов,  готовность к риску

 

2.участие в принятие решений  на рабочем месте, вовлечение  в дела организации.

 

3.гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность.

 

4. удовлетворенность состоянием  рабочего места, удовольствие  от работы и более качественное  выполнение задания

 

Слабые стороны 

Угрозы

 

1не уделяется   внимание   дополнительно отработанному времени   персонала,   что   значительно   снижает заинтересованность и производительность.