Формирование корпоративной культуры на примере компании «АДИДАС»

инновационный

«Это постоянное обновление во всех сферах нашего бизнеса - от технологий в наших изделиях, помогающих спортсменам добиваться лучших результатов, до сферы коммуникаций, которая позволяет атлетам лучше понимать наш бренд и наши товары. Новые идеи и решения могут родиться в любом из наших подразделений по всему миру.»

вдохновляющий

«Способность вдохновлять позволяет нам выстраивать и поддерживать отношения с атлетами, с которыми мы сотрудничаем. Это эмоциональная связь с нашим прошлым, с нашими атлетами, со спортом вдохновляет нас на создание инновационных товаров и рекламных кампаний, которые, в свою очередь, вдохновляют других.»

преданный

«Наша преданность спортсменам и спорту непоколебима и постоянна. Мы продолжим спонсировать, консультировать, прислушиваться и поддерживать спортсменов с такой же одержимостью, как и Ади Дасслер.»

честный

«Во все времена и во всех отношениях Adidas остается истинным, этичным и честным брендом» [http://www.adidas.ru/]..

Adidas проводит следующие крупные PR мероприятия:

1. Презентационные:
• Организация встреч с известными спортсменами.Компания Adidas, как мировой лидер среди других спортивных брендов, является спонсором множества команд и спортсменов. Среди известных Российских звезд спорта - ФК «Зенит», ФК «Локомотив», ФК «Спартак», Марат Сафин, Анна Курникова, Елена Исинбаева. Для поддержания культуры спортивной компании, adiadas организует встречи со звездами спорта для своих сотрудников. Гость отвечает на интересующие вопросы, каждый из приглашенных сотрудников (представители офиса и менеджеры магазинов) может получить автограф и лично пообщаться со свездой. Примером такой встречи может стать встреча с Маратом Сафиным после победы в матче финала Кубка Дэвиса 8 декабря 2006 года, организованной в самом крупном магазине Москвы «Олимп» [http://www.adidas.ru/]..

Но для мероприятий такого плана компания обращается к специалистам PR агентств;

• Мобильные магазины. С целью повышения продаж и презентации отдельных коллекций или категории товаров, ООО «Адидас» всвоей работе, помимо стационарных магазинов, использует мобильные. Такие магазины, как правило, размещаются в холлах торговых центров.
• Встречи с дилерами. Это регулярные партнёрские семинары. Во время этих семинаров дилеры могут сделать заказ на продукцию компании, которая будет предлагаться через определенное время.

2.Корпаративные:

• Новогоднее поздравление генерального директора сотрудников компании.Ежегодно поздравление генерального директора компании Adidas Россия Мартина Шенкланда записывается на диск и отправляется по почте в каждый магазин. Сотрудники компании имеют возможность видеть не только самого директора, но и то, что ему важно их поздравить и поблагодарить за работу. Генеральный Директор предстает как лидер, интересный человек, который говорит не словами цифр и результатов, а апеллирует к общим человеческим ценностям, таким как: семейные ценности, доброта, любовь, взаимопомощь и поддержка. С точки зрения формирования корпоративной культуры этот прием является важным звеном в цепочке ценностей компании, а также создании благоприятного имиджа руководителя.
• Встреча генерального директора компании с сотрудниками магазинов. Сейчас компания Адидас насчитывает более 180 магазинов по все России, и около 5000 тысяч сотрудников. Тем не менее, Генеральный директор, а также руководитель розницы организует регулярные встречи с персоналом. Руководитель компании приезжает в каждый регион и лично общается с лучшими сотрудниками магазинов. Этот способ эффективен в 2х аспектах: Генеральный директор имеет более четкое представление о положении дел в регионах. Генеральный директор имеет возможность выделить потенциальных, с точки зрения развития в компании, сотрудников .Сотрудники имеют возможность дать обратную связь руководству о существующей ситуации, компания подтверждает свою ценность: честность и открытость. [http://www.adidas.ru/].
• Внутрикорпоративный конкурс «Лига Чемпионов» Конкурс «Лига Чемпионов» стартовал в 2006 году и теперь объединил магазины в здоровой борьбе и конкуренции за лучшие показатели. Магазины России разделены на 13 групп и в течении каждого месяца магазины соревнуются внутри своей группы. В конце месяца определяется победитель группы, а также победитель среди всех групп, который показал самый высокий результат. Победители получают премии, подарки, а главное победу., т.е. само участие в этом соревновании - это престиж.
• Ежегодные корпоративные «вечеринки» для персонала офиса и розницы.Компания Adidas организует вечеринки для персонала два раза в год. В июле-августе, а также в декабре-январе. Корпоративные мероприятия компании Adidas отличаются своим масштабом (т.к. очень много сотрудников), а также своей неформальной обстановкой. Вечеринки организует Отдел по Персоналу. Для того, чтобы мероприятие запомнилось, было особенным, вечеринки проходят в различном тематическом стиле: Вечеринка 80х, Маскарад, Вечеринка в белом и т.д. На мероприятии присутствует представители руководства компании, т.к. одна из самых стратегически важных частей вечеринки - это вручение наград сотрудникам, по результатам полугодия. Лучших сотрудников выбирают всем коллективом магазина. Их награждают грамотой и возможностью взять товар в магазине Adidas на определенную сумму. В контексте корпоративной культуры, такие мероприятия дают возможность объединить персонал компании [http://www.adidas.ru/].
• Внутрикорпоративное обучение и развитие персоналаО том, что обучение и развитие является одним из действенных способов по формированию корпоративной культуры упоминалось в главе Формирование корпоративной культуры и методы ее поддержания.Обучение персонала - одно из самых серьезных направлений деятельности в компании Adidas. В компании существует целое подразделение, которое занимается обучением персонала, проведением тренингов, созданием тренингов, персональным развитием сотрудников (коучинг). Это связано с внутренней системой развития персонала. Исключительным явлением в компании может стать сотрудник, приглашенный со стороны. Компания является, скажем, «кузницей» кадров. Неиссякаемым источником кадров является Розница: магазины. С момента прихода в компанию в сотрудника начинают «вкладываться», обучая его на утренних собраниях и на специальных тренинговых программах. Благодаря специально созданным тренинговым программам, компания закладывает в своих сотрудниках только те знания, умения и навыки, которые не только не противоречат общей корпоративной культуре, но и максимально ей соответствуют. Т.к этот метод является ведущим в процессе формирования корпоративной культуры компании Adidas, то автор работы считает нужным раскрыть его более подробно [http://www.adidas.ru/].

Схема работы ООО “АДИДАС” с дилерами основывается на регулярных партнёрских семинарах. Во время этих семинаров дилеры могут сделать заказ на продукцию компании, которая будет предлагаться через определенное время. Всем партнёрам выдается многостраничный ассортиментный каталог, в котором необходимо отметить, что именно и в каком количестве они хотят заказать. Затем эта информация вносится в базу данных для дальнейшего планирования. Такая система работы с дилерами вызвана достаточно сложной схемой заказа товара у производителей, когда размещение товаров на фабриках для производства происходит почти за год.

Пока количество дилеров “АДИДАС”, желающих принять участие в семинаре, не превышало нескольких десятков, схема работала отлично. Но затем возникли проблемы. На обработку заказа одного дилера уходило до нескольких часов, а обработать заказы всех дилеров необходимо было в течение одного дня. Поэтому  компании “АДИДАС” с увеличением количества дилеров либо пришлось бы привлекать дополнительный персонал для обработки заказов, либо менять в корне всю схему работы с партнёрами. Оба варианта были крайне нежелательны[http://www.adidas.ru/].

Выход из сложившейся ситуации был найден благодаря автоматизации обработки заказов дилеров с помощью системы распознавания форм ABBYY FormReader. Эта система предназначена для массового ввода форм, заполненных от руки. Сотрудники IT-отдела фирмы “АДИДАС”, пользуясь прилагаемыми руководствами пользователя, практически самостоятельно настроили FormReader  с учётом специфики заполняемых форм. С использованием ABBYY FormReader обработка одного дилерского заказа стала занимать 7-10 минут, вместо 1,5 часов, то есть требуется почти в десять раз меньше времени! В результате компания “АДИДАС” смогла избежать болезненных изменений в схеме работы с дилерами и сократить количество оборудования и людских ресурсов, привлекаемых для обеспечения партнёрских семинаров [http://www.adidas.ru/].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ корпоративной культуры и PR-мероприятий, направленных на ее формирование в компании Adidas

 

Если говорить о канонах корпоративной культуры, то компания Adidas может стать примером для описания грамотно выстроенной корпоративной культуры:

1. Деятельность компании в области  корпоративных мероприятий обоснована  и в реальности соответствует  философии компании

2. Существует устойчивая система ценностей: она учитывается и в корпоративных правилах, и в кадровой политике, и в обучении.

3. Корпоративная культура беспрерывно  поддерживается комплексом мер.

4. Каждый сотрудник работает  в соответствии с корпоративными  правилами компании.

5. В компании господствует демократический  стиль управления, который устанавливает  глава компании, а также формируется  с помощью тренингов.

Достояние основателя компании поддерживается всеми известными методами поддержания корпоративной культуры, это и традиции, и мотивация, и система внутренней информационной коммуникации, это и специальные мероприятия. Основным инструментом в поддержании корпоративной культуры стало обучение и развитие персонала. Это связано с тем, что компания придерживается политики внутреннего роста, а также с тем, что это является решением проблемы взаимодействия такого большого количества сотрудников. Самый серьезный акцент в обучении ставится на управление.

В связи с этим возникает вопрос, что может предложить автор для улучшения корпоративного климата компании, если это компания может стать образцом для подражания?

При анализе существующих методов поддержания корпоративной культуры, автором была выявлена важная, по его мнению, особенность: большинство методов затрагивают сотрудников, начиная с административного уровня. Это означает, что общая корпоративная система взглядов формируется у сотрудника с того момента, как он начинает занимать низшую ступень в управлении. Логика в данном случае компании такова: нужно научить руководителя, а он в свою очередь передаст знания своим подчиненным. Как ни странно продавцам уделяется намного меньше внимания. Для того, чтобы поддержать корпоративную культуру в данной категории сотрудников, совершается достаточно ограниченное количество действия: тренинг по «Продажам», встреча с руководством, вечеринки. Т.е. на основе наблюдения, автор работы только предположил, что возможно этот уровень выпадает из общей корпоративной культуры. Это может негативно сказываться на общем климате компании, т.к. продавцов в компании работает большинство. Еще одним фактом в подтверждении гипотезы может стать, то, что по данным HR отдела «текучка», или ротация, кадров в управленческой среде составляет 15% из 100, а среди продавцов - 50%. На рынке труда сегодня это является высоким, критическим показателем. Тем не менее для предположения автора не было оснований, потому что общая картина корпоративной культуры, как уже говорилось раннее выглядит более чем, позитивно.

Практические мероприятия, реализуемые автором в компании Adidas по поддержанию корпоративной культуры

1. Проведение анкетирования среди  сотрудников магазинов в г. Екатеринбурге;

2. Анализ полученных результатов;

Анкетирование

Сначала была определена цель исследования: диагностика корпоративной культуры в магазинах. Т.к. корпоративная культура может исследоваться на различных уровнях, автор выбрал только несколько параметров исследования корпоративной культуры:

- оценка персоналом корпоративной  культуры в компании

- оценка внутреннего климата, уровня  коммуникации с коллегами

- оценка стиля управления, уровня  коммуникации с руководством 

Для более точного определения состояния корпоративной культуры в магазинах автором работы был выбран метод анкетирования. Анкетирование относится к разряду количественных методик и представляет собой способ получения информации путем самостоятельного заполнения респондентом бланка анкеты. Анкета, по мнению автора работы, инструмент очень гибкий в том смысле, что вопросы можно задавать множеством разных способов. Также выбор метода автором был выбран исходя из материальных и временных ресурсов. Компания Adidas не выделила специальных средств на проведение исследования, т.к. это была инициатива автора. К тому же, анкетирование было наименее энергозатратным мероприятием, как для самого автора, так и для участников исследования.

Участники анкетирования: продавцы магазинов Adidas

Генеральная выборка составила 68 человек, презентационная – 21человек.

Естественно, анкета требовала от автора тщательной разработки. Вот основные принципы, которых придерживался автор при создании анкеты:

-облегчить ответ опрашиваемого  лица;

-сформулировать вопрос с учетом  его влияния на ответ опрашиваемого (Автор работы создавал анкету  таким образом, чтобы вопросы  не могли повлиять на мнение  опрашиваемого)

-составить вопросы так, чтобы легко провести анализ.

В ходе разработки анкеты автор вдумчиво отбирал вопросы, их формулирование и последовательность. Сложности, с которыми автор столкнулся в разработке вопросов, содержались в постановке и формулировке. Есть опасность создать вопросы, на которые невозможно ответить, на которые не захотят ответить, которые не требуют ответа. Или наоборот не задать вопрос, на который следовало бы обязательно получить ответ. Каждый вопрос нужно было проверить с точки зрения вклада, который он вносит в достижение результатов исследования. Поэтому автор разделил вопросы по группам, в соответствии параметрами исследования. Каждая группа не только соответствует параметру исследования, но и определяет гипотезу автора относительно данного параметра: