Этапы разработки управленческого решения

Оценка меры риска, особенно на предварительной стадии, является довольно сложной. Эффективный метод такой оценки – определение худшего результата, который может быть получен при принятии данной альтернативы. Полезная мера риска альтернативы – рассеивание его возможных результатов, а наиболее удобная – стандартное отклонение. Но она одна недостаточна для оценки.

Риск и неопределенность могут быть критическими факторами при оценке уязвимости альтернативы. Любая альтернатива, включающая риск, может быть оценена с точки зрения ожидаемых выплат и риска представленным распределением возможных результатов.

Что касается оценки будущей гибкости, то можно сказать, что если имеется альтернативный выбор, который не ограничивает то, что может быть выполнено в будущем (особенно если неопределенность высока), то должна рассматриваться долгосрочная гибкость вместо краткосрочной эффективности [10, с.137-141].

 

9. ОПРЕДЕЛЕНИЕ КРИТЕРИЕВ УСПЕШНОГО РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ

 

При разработке управленческих решений важно правильно оценить сложившуюся ситуацию и альтернативные варианты решений с целью выбора наиболее эффективного решения, соответствующего целям организации.

Каждое управленческое решение затрагивает экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы организации. Поэтому в состав критериев для выбора наилучшего решения следует включать и те, которые отражают этот набор интересов организации.

- Экономическая сущность управленческого решения проявляется в том, что на разработку и реализацию любого решения требуются финансовые, материальные и иные затраты. Поэтому каждое решение имеет реальную стоимость.

- Организационная сущность решения состоит в том, что к этой работе привлекается персонал организации. Для эффективной работы формируется работоспособный коллектив, разрабатываются инструкции и положения, работников наделяются полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, выделяются необходимые ресурсы, работники обеспечиваются необходимой техникой.

- Социальная сущность управленческого решения заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги.

- Правовая сущность решения состоит в точном соблюдении законодательных актов государства и ее международных обязательств, документов самой организации в целом.

- Технологическая сущность управленческого решения проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для разработки и реализации решения [8, с13-14].

Организация при принятии решений руководствуются целями, которые они стремятся достигнуть. Каждой цели должен соответствовать критерий, с помощью которого может быть оценена степень достижения поставленной цели.

Нередко перед организацией при принятии решений поставлена не одна и не две цели, а целое множество, и соответственно каждой цели

соответствует определенный критерий. Такой набор критериев должен обладать рядом свойств делающих его использование оправданным.

1. Полнота. Критерии, входящие в  набор, должны обеспечивать адекватную  оценку объекта экспертизы либо  оценку степени достижения цели, стоящей перед организацией, если набор критериев предназначен для этого.

2. Действенность. Поскольку критерии  предназначены для оценок объектов  при принятии решений, они должны  быть однозначно понимаемы как  экспертами, так и организацией  и способствовать выработке и  принятию эффективных решений.

3. Разложимость. Принцип разложимости  отражает тот факт, что эксперту  либо лицу принимающему решение, удобнее работать с небольшим числом критериев. Если анализируемая ситуация должна оцениваться с помощью большого числа критериев, то целесообразно разбить их на более мелкие группы для удобства работы с ними.

4. Неизбыточность. Критерии должны  быть неизбыточными, чтобы избежать дублирования при оценке анализируемой ситуации.

5. Минимальная размерность. В набор  критериев для оценки анализируемой ситуации целесообразно включать лишь те критерии, без которых такая оценка невозможна [4, с134-135].

 

10. ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО ВЫРАБОТКЕ АЛЬТЕРНАТИВ

 

При исследовании процессов принятия решений основное внимание уделяется стадии разработки альтернатив решения и вопросам, связанным с нахождением оптимального варианта. Считается даже, что именно выработка решения занимает большую часть времени и средств, отводимых для решения возникшей проблемы.

Качество принимаемого решения в значительной мере зависит от способности лица, принимающего решения (руководителя), выявить все возможные альтернативы. Нельзя выбрать конкретную альтернативу, если она не была выявлена и рассмотрена [10, с.95]. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, ведь только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу [3, с14]. Совершенствование способности руководителя расширить возможный спектр альтернатив решения проблемы доступными способами повышает вероятность принятия эффективного решения. Воображение, кругозор, способность и готовность выявлять взаимосвязи предварительно не связанных объектов и результатов содействуют творческому поведению. Такое поведение позволит выработать более широкий диапазон альтернатив решения. Необходимо, используя специальные методы активизации участников подготовки решения, выявить максимальное число возможных вариантов решения проблемы.

Выявление полного перечня альтернатив практически невозможно. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему, что помогает исключить заранее непригодные критерии выбора.

Нахождение достаточно хорошего решения останавливает поиск на первой альтернативе, которая соответствует уровню притязаний руководителя организации.

Когда же варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто встречаются ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможные альтернативы неизвестны, и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях весьма полезным может оказаться коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив [7, c.40-41].

В целом, следует отметить, что поиск удовлетворительного решения всегда требует от участников подготовки решения определенных творческих усилий. Поэтому важной задачей руководителей является стимулирование творческого потенциала менеджеров в принятии решений, прежде всего в выработке альтернатив [10, с.96]. Ведь творческий потенциал играет важную роль и на других этапах процесса принятия решения.

11. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВ

 

Выбор решения является заключительным и наиболее ответственным этапом процесса принятия решений.

Решение - это выбор альтернативы.

После того как разработаны альтернативные варианты управленческих решений, представленные в виде идей, концепций, возможной последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов.

Технологии отсева могут быть достаточно разнообразными. Для этой цели должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты, способные отобрать альтернативные варианты решений, достойные дальнейшей, более глубокой проработки и сравнительной оценки.

При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать высокую сравнительную оценку и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений был достаточно полным.

Должны учитываться также специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее диагностики [1, с.33].

В дальнейшем, если отобранные основные альтернативные варианты управленческих воздействий для адекватной сравнительной оценки будут нуждаться в более глубокой проработке, то она должна быть осуществлена.

Повторяемость выполнения управленческих решений важна для организации. Если решения, встречались в практике управления ранее, то в данном случае необходимо лишь произвести выбор из уже имеющихся альтернатив. Но часто приходится принимать такие решения, для решения которых необходим поиск новых альтернатив [3, с.7].

Выбор решения может быть индивидуальным и групповым. Индивидуальное решение принимается путем выбора альтернативы в соответствии с индивидуальными предпочтениями лица, принимающего решение. Групповой выбор предполагает принятие решения на основе согласования индивидуальных предпочтений членов группы. Это согласование производится на основе принципа группового выбора, который определяет правило согласования и выбора предпочтительного решения [6, с.31-32].

Этап выбора решения начинается с анализа и оценки выявленных альтернативных вариантов решения проблемы и определения приемлемых решений с учетом сформулированных ограничений. Множество альтернативных решений сужается до множества допустимых решений на основе учета ограничений. Допустимыми называются решения, удовлетворяющие множеству ограничений. Окончательное решение – альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

Сужение множества допустимых решений до множества эффективных решений осуществляется на основе анализа предпочтений. Решение называется эффективным тогда, когда не возможно выявить более предпочтительного решения.

Определение единственного решения    является заключительным этапом процедуры выбора. Оно должно    выбираться из множества    эффективных решений, поскольку оптимальное решение содержится именно в    этом множестве. Вся исходная информация полностью используется для выделения эффективных решений из множества допустимых решений [6, с.41-42].

Качество управленческого решения – это степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации. К числу таких характеристик следует отнести научную обоснованность, своевременность, непротиворечивость, адаптивность, реальность.

Качество выбранной альтернативы следует оценивать с учетом того, что через некоторое время, возможно, придется корректировать действующее или принимать новое решение. Управлять нужно так, чтобы оставалась определенная свобода выбора решений в будущем, когда ситуация изменится и будет разрабатываться новое решение [3, с.10].

12. ПОНЯТИЕ И ВИДЫ РИСКА. МЕТОДЫ ИХ ОЦЕНКИ

 

В словаре С.И.Ожигова понятие «риск» определяется как возможность опасности, неудачи.

Управленческий риск рассматривается по всей цепочке разработки и реализации управленческого решения. Риск определяет соотношение двух полярных результатов: отрицательного (полный срыв запланированного) и положительного (достижение запланированного) [8, с.137].

В деятельности персонала организации в той или иной степени проявляется риск. Предметом риска при принятии решений являются потери ресурсов: материальные, трудовые, финансовые, информационные, интеллектуальные или недополученные доходы [1, с.42].

При разработке управленческого решения риск напрямую связан с неопределенностями. Неопределенность – основная причина появления риска. Обычно неопределенность связывают с разработкой решений, а риск – с их реализацией, т.е. с результатами [3, с.29].

Разновидностей рисков множество. Приведем классификацию рисков, рассмотренных Б.Г.Литвак и Н.В.Злобиной.

Риски бывают чистыми и спекулятивными (коммерческими). Чистый риск – это возможность получения отрицательного или нулевого варианта. Примерами чистых рисков являются: природно-естественные, связанные со стихийными проявлениями; экологические, связанные с загрязнением окружающей среды; политические, связанные с политической обстановкой в стране; транспортные, связанные с перевозками грузов различными видами транспорта.

Спекулятивный риск - это возможность получения как отрицательного, так и положительного результата. Данная группа делится на четыре вида: имущественные, торговые, производственные и финансовые. Имущественные риски – связаны с возможностью потери имущества предпринимателя. Производственные риски – вероятность убытков от остановки производства или его сбоя, нарушения технологии выполнения операций, низким качеством сырья и материалов, работы персонала, внедрения новых технологий и т.п. Торговые риски – вероятность убытков или потерь, связанных с задержкой или отказом поставки товара, задержки платежей и т.п. Финансовые риски связаны с вероятностью потерь финансовых ресурсов [3, с.32]. Они делятся на риски, связанные с изменением покупательной способности денег и риски, связанные с вложением капитала (инвестиционные риски).

К первой группе относятся инфляционные и валютные риски. Инфляционные риски – риски того, что полученные доходы в результате высокого уровня инфляции обесцениваются быстрее, чем растут. Валютные риски – риски, связанные с убытками и потерями вследствие изменения курса иностранной валюты.

Ко второй группе относятся: системный, селективный, кредитный, риск ликвидности, региональный, отраслевой, риск предприятия, инновационный. Системный риск – риск ухудшения конъюнктуры какого-либо рынка в целом (общий риск на все вложения на данном рынке). Селективный риск – риск потерь или возможной выгоды из-за неправильного выбора объекта инвестирования на определенном рынке. Риск ликвидности – риск, связанный с возможностью потерь при реализации объекта инвестирования из-за изменения оценки его качества. Кредитный риск – риск того, что заемщик окажется не в состоянии выполнять свои обязательства по выплате кредита. Региональный риск – риск, связанный с экономическим состоянием конкретных регионов. Отраслевой риск – риск, связанный с отдельными отраслями экономики [3, с.32].