Управленческий учет

Отчетность  ЦП может быть расширена до показателя операционной прибыли.

Операционная прибыль = валовая прибыль – операционные расходы ЦП

 

Операционные  расходы – расходы по реализации (коммерческие) и административные (общехозяйственные) расходы, но не включающая выплачиваемые проценты за кредит и  налог на прибыль (эти расходы  осуществляет предприятие в целом). Операционные расходы, относимые на ЦП можно разделить на прямые и  косвенные (нельзя непосредственно  увязать с ЦП). Тогда в отчет  о прибыли можно ввести промежуточный  показатель – остаточный доход.

Показатели	Центр А	Предприятие
1. Чистые продажи	Х	Х
2. Производственная себестоимость  реализованной продукции	Х	Х
3. Валовая прибыль	Х	Х
4. Прямые операционные расходы	Х	Х
5. Остаточный доход	Х	Х
6. Косвенные операционные расходы		Х
7. Операционная прибыль		Х
8. Расходы на выплату процентов		Х
9. Прибыль до налогообложения		Х
10. Налог на прибыль		Х
11. Чистая прибыль		Х

Отчеты о  прибыли, где сопоставляются соответствующие  величины затрат и поступлений центров прибыли – второй уровень внутрифирменной управленческой отчетности.

 

4. Учет и отчетность по центрам инвестиций

 

Центр инвестиций – подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Примером может служить дочернее предприятие, имеющее право инвестировать собственную прибыль. Цель ЦИ – не только получение максимальной прибыли, но и достижение максимальной рентабельности вложенного капитала, максимальной доходности инвестиций, увеличение акционерной стоимости.

ЦИ можно  рассматривать как совокупность центра затрат и центра прибыли. Поэтому  к нему в равной мере применимы  те же учетно-аналитические инструменты, что и к центрам ответственности  других видов.

Управление  затратами ЦИ осуществляют при помощи операционного бюджета, отчета о  его исполнении, баланса и отчета о денежных потоках. Оценка эффективности  функционирования ЦИ осуществляется путем расчета аналитических показателей: традиционных (рентабельность капиталовложений, окупаемость вложенного капитала) и дисконтированием денежных потоков (внутренняя норма рентабельности, чистая приведенная стоимость).

Поскольку обычно центром инвестиций является предприятие, то отчетность представляет собой традиционную финансовую отчетность предприятия. По абсолютным величинам прибыли нельзя сравнить деятельность подразделений. Относительную эффективность подразделения определяют при помощи специального аналитического показателя – рентабельность активов.

ROA=прибыль/активы

В качестве базы активов можно принять: 1) суммарные  активы, непосредственно идентифицируемые с отделением; 2) операционные (используемые) активы (суммарные минус незанятые, купленные для будущего использования); 3) оборотный капитал (текущие активы минус текущие обязательства плюс другие активы (ОС); при этом исключается часть текущих активов, финансируемых краткосрочными кредитами.

Для оценки и сравнения результатов деятельности отделений показатель прибыли в  формуле ROA можно определять как: 1) операционная прибыль отделения (прибыль до выплаты процентов и налогов на прибыль), учитывающая распределенные на отделения операционные расходы предприятия в целом; 2) остаточный доход.

Формулу ROA можно расширить и углубить по смыслу:

ROA=ROS (рентабельность продаж)*Оборот активов

Показатель  ROS предпочитают предприятия с относительно низким уровнем инвестиций в здания, оборудование и другие долгосрочные активы. Например, многие японские компании большее значение придают показателю рентабельности продаж, чем рентабельности активов. Эти компании имеют годовые обороты во много раз больше стоимость их активов.

Другие показатель деятельности центров инвестиций –  рентабельность вложения капитала, абсолютные величины продаж, прибыли, оценка движения денежных средств.

Специальные плановые и фактические аналитические  показатели, рассчитываемые для оценки деятельности центров инвестиций составляют третий уровень внутренней управленческой отчетности.

 

 

 

Тема № 9. Управленческий учет и принятие решений  в предпринимательской деятельности

 

1. Принятие решений по ценообразованию
2. Планирование ассортимента продукции
3. Принятие решений по производству новой продукции
4. Принятие решений о капиталовложениях

 

 

1. Принятие решений по ценообразованию

Особое значение среди целей  УУ имеет установление цены на продукцию. Определяя цены в условиях рыночных отношений, нельзя подходить к этому  процессу от затратного метода (как при командно-административном управлении). Необходимо анализировать положение на рынке в целом, в предсказании реакции потребителя на предлагаемый товар и его цену. Устанавливая цену, менеджер должен, в первую очередь, определить, будет ли спрос на его продукцию по такой цене.

В УУ используются понятия долгосрочного  и краткосрочного нижнего предела  цены.

Долгосрочный нижний предел цены показывает какую минимальную цену можно установить, чтобы покрыть полные затраты предприятия на производство и реализацию товара. Этот предел соответствует полной себестоимости.

Краткосрочный нижний предел цены – цена, которая может покрыть лишь переменную часть издержек. Этот предел соответствует себестоимости, рассчитанной по системе «директ-костинг».

Пример. Предприятие производит калькуляторы и продает их оптом по цене 200 руб. за штуку.  Прямые материальные затраты – 40; прямые трудовые – 60; переменные косвенные расходы – 20; постоянные косвенные – 50; издержки обращения (переменные) – 10; издержки обращения (постоянные) – 5. Итого 185 руб.

Производственная мощность предприятия  – 15000 штук  месяц. Фактический объем  производства за месяц – 10000 шт. Мощности загружены не полностью, имеются  резервы дальнейшего наращивания. Предприятие получает предложение  выпускать дополнительно 1000 шт. по цене 170 руб. Стоит ли принимать такое  решение?

На первый взгляд должен последовать  отрицательный ответ, т.к. цена ниже себестоимости.

Но т.к. речь идет о дополнительном  заказе, все постоянные расходы уже  учтены калькуляций фактического выпуска 10000 изделий, т.е. заложены в себестоимость и цену производственной программы предприятия. В рамках краткосрочного периода постоянные расходы неизменны.

Принимая решение в отношении  дополнительного заказа, предполагаемую цену необходимо сравнивать с суммой переменных издержек, а не с полной себестоимостью. В данном случае переменные издержки – 130 рублей, цена - 170. Следовательно, поступившее предложение выгодно предприятию, и каждый калькулятор принесет прибыль – 40 рублей.

 

 

2. Планирование ассортимента продукции

 

Перед предприятием, производящим не один вид продукции, стоит задача не только определения оптимального объема производства (анализ безубыточности), но определения ассортимента реализуемой продукции.

Рассмотрим  на примере.

Предприятие производит продукцию  четырех наименований: А, Б, В, Г. Цена соответственно: 38; 25; 44; 58. Информация о расходах на предстоящий месяц:

 

 

 

расходы	а	б	в	Г
Прямые (переменные) расходы на единицу продукции по видам изделий – всего, в т.ч.	35	23	42	54
основные материалы	11	8	25	30
заработная плата ОПР с начислениями	8	5	8	8
транспортные расходы	6	5	4	4
погрузочно-разгрузочные расходы	5	3	2	7
налоги	3	1,5	2	3
прочие	2	0,5	1	2
Косвенные (постоянные) расходы на весь объем реализации – всего (тыс. руб.), в т.ч.	1800
заработная плата ИТР и МОП	1250
командировочные расходы	300
проценты по кредиту	200
прочие общехозяйственные расходы	50

 

Структура предполагаемой реализации изделий на основе исследования рынка:

А – 42%, Б – 13%, В – 20%, Г – 25%.

Предприятие желает получить прибыль  – 800 тыс. рублей.

1. в соответствии с предполагаемой долей каждого изделия постоянные расходы будут распределены следующим образом (тыс. рублей):

А – 1800*0,42=756; Б – 234; В – 360; Г – 450.

2. желаемая прибыль будет распределена так:

А – 800*0,42=336; Б – 104; В – 160; Г – 200.

Руководству нужно знать, сколько  единиц каждого изделия необходимо продать, чтобы получить эту прибыль. Для каждого вида изделий составим уравнение:

А -  38х – 35х – 756000=336000;

3х=1092000

х=364 тыс. шт.

Б - 25х – 23х – 234000=104000;

2х= 338000

х=169 тыс. шт.

В – 44х – 42х – 360=160;

2х=520

х=260 тыс. шт.

Г – 58х – 54х – 450=200;

4х=650

х=162,5 тыс. шт.

Затем необходимо проанализировать рентабельность производства отдельных видов продукции  запланированной производственной программы. 

Рентабельность – соотношение  прибыли и полной себестоимости. Поэтому необходимо рассчитать полную себестоимость, а значит распределить накладные расходы. Базой распределения накладных расходов будет стоимость основных материалов, т.к. они имеют наибольший удельный вес в прямых затратах на производство изделия.

На долю изделия А будет приходится постоянных затрат в сумме:

1800*11/(11+8+25+30)=1800*11/74=267,568 руб. Ожидаемый  объем производства – 364000 ед., следовательно, косвенные расходы  в расчете на одно изделие  – 0,74 руб.

На долю изделия Б будет приходится постоянных затрат в сумме:

1800*8/74=194595 руб. Ожидаемый объем  производства – 169000 ед., следовательно,  косвенные расходы в расчете  на одно изделие – 1,15 руб.

На долю изделия В будет приходится постоянных затрат в сумме:

1800*25/74=608108 руб. Ожидаемый объем  производства – 260000 ед., следовательно,  косвенные расходы в расчете  на одно изделие – 2,34 руб.

На долю изделия С будет приходится постоянных затрат в сумме:

1800*30/74=729730 руб. Ожидаемый объем  производства – 162500 ед., следовательно,  косвенные расходы в расчете  на одно изделие – 4,49 руб.

Расчет полной себестоимости и  рентабельности единицы изделия:

№	Показатели	А	Б	В	Г
1	Прямые (переменные) затраты, руб.	35	23	42	54
2	Косвенные (постоянные) затраты, руб.	0,74	1,15	2,34	4,49
3	Полная себестоимость, руб.	35,74	24,15	44,34	58,49
4	Цена, руб.	38	25	44	58
5	Прибыль, руб.	2,26	0,85	-0,34	-0,49
6	Рентабельность, %	6,3	3,5	-0,8	-0,8