Управленческий учёт в системе управления предприятием

Бюджет  может охватывать любой временной  период, причем чем больший интервал охватывает бюджет тем он менее надежен, особенно в условиях нестабильности и неопределенности. В основном период составления бюджета зависит от особенностей бизнеса, уровня детализации показателей и поставленных управленческих задач.

 

2. Главный бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям  функциям план работы для организации в целом.

Он состоит  их двух основных бюджетов: операционного и финансового.

Основные  составляющие главного бюджета и  их взаимосвязи рассмотрим с помощью  схемы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Бюджет  денежных средств представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период, то есть прогнозирование денежных потоков. В целом смета показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положение для каждого месяца, на который и разрабатывают. Могут быть выявлены наибольшие и наименьшие наличия денежных средств. Очень большое сальдо означает, что средства не были использованы с наиболее возможной эффективностью. Низкий уровень сальдо указывает на то, что организация не в состоянии расплатиться по текущим обязанностям. Ожидаемые поступления определяют на основе бюджета продаж, данных о продаже в кредит, о продажи акций, активов, данных о возможных займах.

Суммы ожидаемых  платежей получают из различных периодов бюджетов. Учитывают также возможные  капитальные затраты, возврат займов и т. п.

Сметы формируется  в виде таблиц из двух частей, отражающий поступления и распределение денежных средств по месяцам.

Для выполнения задач контроля необходимо корректировать бюджетные данные на соответствующий  фактический выпуск и анализировать  отклонения корректирующего бюджета  и фактических результатов. Этим целям служит гибкий бюджет, который  обеспечивает прогнозные данные для  разных уровней выпуска в диапазоне  релевантности.

 

4. Гибкий  бюджет

 

Главный бюджет обычно рассчитывается для фиксированного прогнозируемого или нормативного уровня выпуска. Для выполнения задач  контроля необходимо составить отчет  о деятельности предприятия, в котором  сравниваются фактические и запланированные  результаты, для чего фактические  данные сначала необходимо скорректировать  на фактический выпуск. Чтобы более  точно измерить и проанализировать выполнение плана, используют гибкий бюджет.

В то время  как статичный бюджет рассчитывается на конкретный уровень деловой активности организации, гибкий бюджет учитывает  изменение затрат в зависимости от изменения уровня продаж, и представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на постоянную и переменную составляющие. 

При этом если в  статичном бюджете затраты  планируются, то здесь они рассчитываются. Для составления гибкого бюджета  используют формулу:

Гибкий  бюджет =  (Зпер*N)+Зпост.бюджет.,

где  Зпер – переменные затраты на единицу продукции,

N – объем  выпуска,

Зпост.бюджет – постоянные бюджетные затраты.

Гибкий  бюджет используют как в предплановом, так и в послеплановом периоде. При этом при планировании его составляют для определенного диапазона, т.е. им предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации.

Рассмотрим  пример.

Исходный  статичный бюджет и фактические  данные без корректировки на фактический  выпуск представлены в таблице:

 

Отчет о выполнении бюджета за год., д.е.

 

Статьи затрат	По плану: бюджетный выпуск 17500 шт.	Фактически: объем производства 19100 шт.	Отклонения
Основные материалы, д.е.	42000	46000	4000
Прямые трудозатраты, д.е.	68250	75000	6750
Переменные ОПР, д.е.	40250	44100	3850
Постоянные ОПР, д.е.	49400	49100	300
Итого	199900	214200	14300

 

По данному  отчету превышение по затратам 14300, или 7,2%, что является значительным показателем.

 

Сравним результат с гибким бюджетом.

 

Гибкий бюджет, д.е.

 

Статьи затрат	Уровень производства, шт.			Переменные затраты на ед.
	15000	17500	20000
Основные материалы, д.е.	36000	42000	48000	2,4
Прямые трудозатраты, д.е.	58500	68250	78000	3,9
Переменные ОПР, д.е.	34500	40250	46000	2,3
Итого переменных затрат	129000	150500	172000	8,6
Постоянные ОПР, д.е.	49400	49400	49400
Итого	178400	199900	221400

 

Отчет о выполнении бюджета за год., д.е.

 

Статьи затрат	Бюджет в расчете на 19100 шт.	Фактические Затраты на 19100 шт.	Отклонения
Основные материалы, д.е.	45840	46000	(160)
Прямые трудозатраты, д.е.	74490	75000	(510)
Переменные ОПР, д.е.	43930	44100	(170)
Постоянные ОПР, д.е.	49400	49100	300
Итого	213660	214200	(540)

 

Таким образом, по гибкому бюджету превышение фактических  затрат над бюджетными при данном объеме выпуска составило 540 ед, что составляет менее 0,3%.

 

5. Контроль  и анализ деятельности предприятия.

При анализе  выполнения плана основным показателем  является прибыль. Для любого управляющего основным является вопрос: каковы причины  отклонения фактической прибыли  от запланированной? Ответ на него можно получить путем проведения пофакторного анализа прибыли, который выполняется на четырех уровнях:

Нулевой уровень.

Сравнение статического бюджета с фактическими результатами вне зависимости от объема реализации.

Первый  уровень.

 Т.к.  прибыль – это разница между  доходами и расходами организации,  то отклонение фактического значения  прибыли от запланированного может быть вызвано двумя причинами:

- недополучением доходов;

- завышением  расходов.

Т.е. можно  сказать, что на отклонение фактической  прибыли от плановой влияют два основных фактора:

1) изменение  фактического объема реализации  в сравнении с запланированным;

2) изменение  суммы затрат в сравнении с запланированной.

Различия  между гибким и статичным бюджетами  вызваны первым фактором, т.е. изменением объема реализации, т.к. в обоих случаях  используется одинаковый размер затрат на единицу продукции.

Для выявления  влияния на прибыль второго фактора  необходимо сравнить фактические данные с показателями гибкого бюджета, т.к. они посчитаны исходя из одинакового  объема реализации, и, следовательно, он не будет влиять на результаты этой оценки.

При анализе  отклонений необходимо обращать внимание не только на неблагоприятные, но и  на благоприятные отклонения, т.к. первые не всегда связаны с недостатками, допущенными в работе, а вторые не всегда являются показателем успеха.

При проведении анализа отклонений фактических  показателей от  бюджетных в  управленческом учете используются понятия эффективности и производительности. Эффективность – это степень достижения поставленной цели. Производительность – степень использования ресурсов для достижения поставленной цели. Применительно к анализу прибыли отклонение, вызванное первым фактором, свидетельствует об эффективности деятельности предприятия, а отклонение, вызванное вторым фактором – о его производительности.

Второй  уровень. Расчет отклонений по цене ресурсов (разница между фактической и нормативной ценами, умноженная на фактический объем реализованной продукции). Такой углубленный анализ прибыли возможен только при наличии нормативной базы.

Третий  уровень. Оценка степени эффективности  использования приобретенных ресурсов. (разница между фактическим и планируемым объемом использованных ресурсов, умноженная на стандартную цену на ресурсы).

Сами  по себе отклонения не указывают на причину невыполнения поставленных задач, но их комплексный анализ способствует выявлению возможных причин невыполнения бюджета. Например, благоприятное отклонения по цене на материалы может быть вызвано их низким качеством, и тогда оно будет сопровождаться неблагоприятным отклонением по эффективности их использования, что в конечном счете может привести к снижению производительности из-за большего количества брака и увеличения трудозатрат.

 

 

Управленческая отчетность.

 

1. Требования к управленческой отчетности. Виды управленческой отчетности.
2. Сегментарная отчетность.
3. Управленческий баланс.

 

1. Управленческая  отчетность – это взаимосвязанный комплекс фактических, плановых, прогнозных данных и расчетных показателей о функционировании хозяйственной организации как экономической и производственной единицы. Он включает совокупность данных и показателей как по предприятию в целом, так и в разрезе структурных и производственных подразделений, центров затрат и прибылей.

Управленческая отчетность предназначена  для самого предприятия в лице стратегического менеджмента и  руководителей подразделений. Целью  составления управленческих отчетов таким образом является удовлетворение потребностей пользователей информации.

Высшее руководство должно получать интегрированную управленческую отчетность, позволяющую судить о выполнении поставленных задач:

- данные, характеризующие фактические  результаты производственной, инвестиционной  и финансовой деятельности организации  в целом и в разрезе основных  структурных подразделений;

- результаты анализа воздействия  внешних и внутренних факторов, влияющих на достижение долгосрочных  целей развития организации4

- плановые и прогнозные показатели  деятельности предприятия на  предстоящий период.

Руководителям среднего звена, т.е. руководству  структурных подразделений всех уровней, необходима информация:

- о значениях и анализе ключевых  показателей деятельности этих  подразделений на любой момент  времени;

- о смежных подразделениях и  контрагентах.

Основные требования к  составлению управленческой отчетности:

- своевременность;

- достаточность;

- целесообразность;

- адресность;

- объективность;

- сопоставимость;

- экономичность.

 

Виды управленческой отчетности:

• Баланс (по организации, по центрам ответственности).
• Бюджет движения денежных средств.
• Ведомость доходов и расходов по отдельным профит-центрам и по организации в целом.
• Расчет стоимости привлечения по видам пассивов.
• Журнал счета (все операции за период по любому ЦФУ, продукту, клиенту).
• Таблица эффективности ЦФУ (выполнение плана по доходам).
• Оборотно-сальдовая ведомость по заданному счету.
• Ведомость остатков субсчетов на дату.

Основные принципы подготовки управленческой отчетности

 

• Управленческий учет ведется как в целом по организации, так и по каждому ЦФУ. Целью управленческого учета является сбор реальных данных по затратам и доходам и, соответственно, прибыли по каждому объекту учета.
• Управленческий учет ведется в рамках утвержденной организационной структуры. В рамках оргструктуры выделяются профит-центры, центры тарифицированных доходов, центры тарифицированных затрат, центры затрат и венчур-центры. Для каждого из ЦФУ прописывается бизнес-технология. В рамках прописанной технологии определяются статьи активов, пассивов, доходов и расходов, закрепленные за данными ЦФУ, описываются бизнес-отношения между ЦФУ, то есть, кто, кому, и по какой цене продает свои услуги. Внешняя и внутренняя тарифные политики остается прерогативой Бюджетного комитета организации.