Мотивационная деятельность на предприятии

3. Рекомендации по совершенствованию мотивации труда в МАУ ЦСОН г. Медногорска.

На основании  проведенного анализа мотивации  труда предлагаются следующие мероприятия  по усовершенствованию мотивации труда.

1. Внедрение  гибкой системы оплаты труда.

Внедрение гибкой система оплаты труда, повысит заинтересованность муниципальных служащих в отношении  своих обязанностей, так как от этого будет зависеть размер заработной платы, следовательно, руководитель предприятия, внедрив, гибкую систему оплаты труда будет своевременно без задержек получать отчеты о выполненной работе.

2. Улучшение условия труда.

Изучение условий  труда играет большую роль в повышении  престижа организации. Материальная заинтересованность не всегда выдвигается на первый план, служащий испытывающий дискомфорт на рабочем месте, постарается сменить  работу. Служащего интересуют продолжительность рабочего дня, недели, возможность перерывов в работе. Организация питания в обеденный перерыв.

Немаловажную  роль играет отношение начальства к  предложениям о благоустройстве  рабочего места. Условия труда, кроме  престижа организации и как следствие текучесть кадров, оказывают огромное влияние на отношение работников к выполняемым обязанностям, здесь производительность и качество выполняемой работы.

3. Повышение квалификации муниципального служащего.

Предоставление  возможности повышать свою квалификацию дает служащему уверенность в сохранении за ним данного рабочего места. Параллельно с повышением квалификации повышается заработная плата, открываются новые перспективы продвижения по служебной лестнице. Это рождает рвение и добросовестное отношение к работе. Повышение квалификации отдельных работников, повышает квалификацию организации в целом.

5. Создание условий  для социальной активности работников  организации.

Для выполнения поставленных перед организацией задач, а также житейских проблем, требуется участие отдельных групп и всего коллектива. Более высокие результаты достигаются в хорошо сплоченной команде. Некоторые непонятные моменты в работе можно формировать только сообща. Если работник будет чувствовать себя членом единой группы, если ощущается поддержка со стороны коллег, то возложенные обязанности будут выполняться с повышенной отдачей.

6. Оценка и  поощрение достигнутых результатов.

С целью повышения  результата следует ввести систему  поощрений и вознаграждений. Вознаграждение – это все что человек считает ценным для себя, но понятие ценностей у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности поэтому наряду с внешним вознаграждением (продвижение по службе, дополнительные выплаты, похвалы и признания, оплата определенных расходов, страховка). Внутреннее вознаграждение дает сама работа.

7. Привлечение  подчиненных к формированию целей  и разработке решений.

С целью повышения  эффективности организации имеется  опыт привлечения подчиненных к  формированию решений. Так как подчиненный знает все нюансы и тонкости своей работы его совет может оказаться весьма полезен. К тому же решения, разработанные с участием подчиненного будут выполняться им с большей точностью, это позволит улучшить отношение с персоналом и увеличить эффективность управления.

8. Так же можно ввести в штат конкретного специалиста, занимающегося исключительно вопросами управления мотивацией персонала.

9. Для того, чтобы работники получали не только внешнее вознаграждение, но и внутреннее, у них следует формировать (и проводить такие мероприятия, которые позволят проявиться данным чувствам) чувство самоуважения, удовлетворенностью достигнутым результатом, содержательности и значимости своего труда, ответственности. Содействовать неформальному общению в процессе выполнения служебных обязанностей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

По результатам  проделанной работы можно сформулировать следующие выводы.

1. В ходе развития  теоретических представлений о  мотивации человеческого поведения в целом и уже – представлений о мотивации трудовой деятельности наблюдается постепенный отказ от применения системы стимул-поощрение. Более современные концепции трудовой мотивации рассматривают широкий спектр факторов, влияющих на продуктивность трудовой деятельности человека. Существенным является тот факт, что придание профессиональной деятельности творческого характера само по себе является мотивирующим фактором.

2. Изменение  системы мотивации непосредственно  связано с изменяющимся характером труда в условиях перехода к постиндустриальному обществу. В этих условиях происходит мотивация через саму работу. Таким образом, задача управленческого персонала более не состоит в непосредственном мотивировании творческой деятельности сотрудников путем материального или нематериального стимулирования или применения директивных мер. Акцент смещается на создание таких условий труда, при которых труд неизбежно приобретал бы характер творчества. Эти условия диктуются самим временем. Для успешного функционирования на рынке предприятие должно постоянно осуществлять инновационную деятельность – внедрять в производство продукты творчества (инновационные проекты).

3. В ходе проведенного исследования в Учреждении МАУ ЦСОН было установлено, что

– служащих вполне довольны своей работой, они показали, что занимаются любимым делом при этом, реализовывает свои способности в полной мере. Таким образом, важнейшим стимулом эффективности труда для сотрудников Учреждения социального обслуживания МАУ ЦСОН г. Медногорска является качество жизни как трудовой, так и бытовой. Оно определяется эффективной системой оплаты труда, отношением руководства организации к персоналу, возможностью служебной карьеры, объективной аттестацией на квалификационную категорию, обеспечением социальных гарантий и дополнительных благ.

Проведенное исследование мотивации персонала в МАУ ЦСОН, позволило нам вывести ряд рекомендаций по разрешению проблем, возникающих в этой сфере. Основные рекомендации относятся к тем слабым местам, которые были выявлены в результате анализа результатов исследования. Для коррекции слабых мест необходимо как минимум две составляющих: адекватные социально-психологические механизмы как системная программа воздействия и полноценный субъект реализации этой программы. Традиционно эту функцию выполняет руководитель. Таким образом, даже если первую задачу мы, как исследователи, решаем самостоятельно, то вторая задача по силам только руководителю, как непосредственному или же первому, «пусковому» звену в проведении организационных изменений. В этом контексте основную свою задачу мы видим в консультативной деятельности по отношению к руководителю Учреждения. Эта работа подразумевает коррекционную работу по результатам диагностики.

 

 

 

 

 

 

 

Список  использованной литературы

 

1. Веснин В.Р Менеджмент : учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во проспект, 2007. – 504 с.

2. Ковалев С.В. Управление качеством работы персонала : Учебно- практическое пособие. – М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2009. – 384с.

3. Пряжников Н.С. Мотивация трудовой деятельности : учеб. Пособие для студ. высш. учеб. заведений / Н.С. Пряжников. – М.: Издательский центр «Академия», 2008. – 368 с.

4. Смолкин А.М., Менеджмент: основы организации - М.: Инфра-М, 2001. – 379 с.

5. Сотникова С. И.  Управление карьерой: учебное пособие.  М.: Инфра-М, 2001. – 187 с.

6. Лукашевич В.В основы управления персоналом : учебное пособие / В.В. Лукашевич. – М.: КНОРУС, 2007. – 232с.

7. Абрамова С.Г., Костенчук  И.А. О понятии "корпоративная  культура". - М.: Москва, 2005.- 184 с.

8. Кудряшов В. Е.  Мотивация персонала – С-Пб.: Питер, 2005. – 238 с.

9. Макшакова М. В. Социальный маркетинг – М: Москва, 2005. – 176 с.

10. Блинов А. Мотивация  персонала корпоративных структур // журнал «Маркетинг».- 2001.- № 1.

11. Алехина О.Е. Стимулирование  развития работников организации  // журнал «Управление персоналом». - 2002. - № 1.

12. Бурмистров А. Какие  методы повышения мотивации персонала  являются наиболее действенными?// журнал «Управление персоналом».- 2002.- № 7.

13. Верхоглазенко В.  Система мотивации персонала  // журнал "Консультант директора". –2002. - № 4.

14. Добролюбов Е.А. Система  материального и нематериального  стимулирования (мотивации) персонала  // журнал «Управление персоналом».- 2002.- № 3.

15. Махорт Н. Проблема  мотивации в трудовой деятельности // журнал «Управление персоналом».- 2002.- № 7.

16. Адоев Е. В. Социальный  маркетинг // журнал «Маркетинг  в России и за рубежом». –  2004. - № 5.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение  А

РАСПОРЯЖЕНИЕ 

от 07.06.2001 г. №68

г. Медногорск

Оренбургской  области

 

О награждении  работников управления

социальной защиты населения

 

За многолетнюю  и добросовестную работу в сфере  социальной защиты граждан и в  связи с профессиональным праздником – Днем социального работника 

Наградить Почетной грамотой администрации 

Фокину Наталью  Владимировну – главного специалиста отдела по назначению и перерасчету пенсий,

Мамыкину Елену  Петровну – специалиста 1 категории отдела социальной помощи,

Рыбникову Наталью  Николаевну – заведующую отделением социальной помощи на дому,

Министр социального  развития                                         А.А. Неженский.

 

 

 

 

Приложение  Б

Анализ выявления  отношения к труду 

Таблица Б.1 - Отношение  к выполняемой работе в зависимости  от возраста

Устраивает ли Вас  Ваша работа	От возраста
	менее 25 лет	процент к общей числен-ности	30 – 40 лет	процент к общей  числен-ности	40 – 50 лет	процент к общей  числен-ности	50 – 55 лет	процент к общей  числен-ности
Работой вполне доволен	2	20	1	10	1	10	1	10
Работа для меня безразлична	1	10
Скорее недоволен
Совершенно недоволен  работой			2	20
Затрудняюсь сказать	1	10
Итого	4	40	3	30	2	20	1	10

 

Таблица Б.2 - Отношение  к выполняемой работе в зависимости  от образования

Устраивает ли Вас  Ваша работа	От образования
	Высшее	Процент к общей численности
Работой вполне доволен	6	60
Работа для меня безразлична	2	20
Скорее недоволен
Совершенно недоволен  работой	1	10
Затрудняюсь сказать	1	10
Итого	10	100

 

Таблица Б.3 - Отношение  к выполняемой работе в зависимости  от стажа работы

Устраивает ли вас  ваша работа	От стажа работы
	От 3 до 10 лет	Процент к общей численности	От 10 до 20 лет	Процент к общей численности	От 20 до 45 лет	Процент к общей численности
Работой вполне доволен			5	50
Работа для меня безразлична	1	10			1	10
Скорее недоволен
Совершенно недоволен  работой			1	10
Затрудняюсь сказать	2	20
Итого	3	30	6	60	1	10

 

Таблица Б.4 - Причины, побуждающие  работать сегодня в зависимости  от возраста

Причины, побуждающие  работать	От возраста
	менее 25 лет	процент к общей числен-ности	30 – 40 лет	процент к общей числен-ности	40 – 50 лет	процент к общей числен-ности	50 – 55 лет	процент к общей числен-ности
Занимаюсь любимым занятием	1	10	2	20	1	10
Дорабатываю до пенсии					2	20	3	30
В других организациях аналогичная  ситуация
Работаю пока не сократили
Работаю, но ищу лучший вариант	1	10
Итого	2	20	2	20	3	30	3	30

 

Таблица Б.5 - Причины, побуждающие  работать сегодня в зависимости  от образования

Причины, побуждающие  работать	От возраста
	Высшее	Процент к общей численности
Занимаюсь любимым занятием	6	60
Дорабатываю до пенсии	3	30
В других организациях аналогичная  ситуация
Работаю пока не сократили
Работаю, но ищу лучший вариант	1	10
Итого	10	100