Бизнес-план инновационного проекта

                   Здание гостиницы должен органически вписываться в архитектурный ансамбль улицы (площади).                                                                                                                                                                         Все фасады здания должны соответствовать определенному, четко выраженному архитектурному стилю; в случае реконструкции дома, который является историко-архитектурным памятником, следует сохранить начальный вид фасадов, фресок, витражей.              Исключительный дизайн интерьера. Номера, холлы, вестибюль украшен и  авторскими работами: картинами, декоративными украшениями, керамикой, гобеленами и тому подобное. Предметы интерьера и оформление должны создавать респектабельную атмосферу гостиницы.                                                                                                                                            Общее оборудование, оборудование общественных помещений, комнат и санузлов, мебель и ковры должны быть из наиболее дорогих материалов, должны иметь собственные неповторимые особенности и находиться в безупречном состоянии. Посуда и столовые приборы должны быть одного стиля, гарнитурные.                                                                       Постельное белье из тонкотканных натуральных тканей с вышитой или сотканной эмблемой гостиницы.                                                                                                                                                          Одним из направлений планирования продукта является формирование пространственной композиции мини-отеля.

Пространственная композиция мини-отеля.

Таблица 3.1

Возможный вариант развития гостиницы «Черноморье».                                                                                    Гостиница «Черноморье» функционирует в качестве 5-ти звездной гостиницы в течение 10 лет. Используя матрицу БКГ, сформируем продуктовую стратегию гостиницы «Черноморье».

Данные по объему продаж и доле рынка для реализации услуг.

Таблица 3.1.1

Матрица БKГ (Boston Consulting Group, BCG) — отличный инструмент стратегического анализа и планирования в бизнесе. В классическом варианте матрицы используют два критерия: темп роста рынка и относительную долю компании на рынке.                            В России практически невозможно построить классическую матрицу БКГ, так как отсутствуют данных о темпах роста рынков и долях конкурентов на нем.                                          Поэтому мы используем адаптированную версию матрицы (автор Игорь Рыбальченко, Консалтинг-центр ЭРКОН, г. Харьков). Она строится на основании внутренней информации компании, которая всегда под рукой.                                                                                                  Адаптированная матрица БКГ.                                                                                                                              На ее горизонтальной оси - доля продаж Товара/Клиента в общем объеме продаж.
На вертикальной оси - темп прироста/падения продаж этого Товара/Клиента за период. 
Размер точки на графике - объем продаж Товара/Клиента (анализировать можно не только продажи в рублях, но и любые другие показатели, имеющиеся в программе).                                          Выбрав объект анализа (например Группы товаров) и показатель (например Сумма продаж) можно сформировать диаграмму, которую делят на четыре части. Полученные клетки, образно называют - Собаки, Коровы, Звезды, Трудные дети. 

Трудные дети.                                                                                                                                                          Высокие темпы роста и маленькая доля в продажах характеризует "Трудных детей". Это самая неопределенная позиция. «Трудных детей» необходимо изучать. Для Товаров-детей xapaктepна cлaбaя пoддepжкa пoкyпaтeлями и нeяcныe кoнкypeнтныe пpeимyщecтвa. Вeдyщee пoлoжeниe нa pынкe зaнимaют кoнкypeнты.                                                                      Быстрый рост продаж делает «Трудных детей» привлекательными. Но их низкие продажи рождают вопрос, удастся ли реализовать потенциально высокую прибыль. Поэтому нужно решить, инвестировать в "Трудных детей" или нет.                                                                                                                                                                                      В этой ситуации, есть два варианта действий – агрессивный. Агрессивный рост предпочтительнее, если издержки на производство Товара снижаются при увеличении масштабов производства. Тогда появляется возможность давить конкурентов ценой. "Раздевание" целесообразно, если стоимость усиления позиции на рынке перевесит потенциальные выгоды и финансовый риск. «Раздевайте» слабых "детей", которые не имеют шансов выбиться в лидеры за счет масштабов производства инвестируйте эти средства в привлекательных "детей" с целью превращения их в «звезд».              Звезды.                                                                                                                                            Это лучшие из лучших. Лидеры среди Товаров/Клиентов. Они показывают высокие продажи (доходность) и быстрый рост в рамках выбранного периода. В Товары-звезды необходимо инвестировать средства для поддержания высоких темпов роста соответствующих рыночной динамике. При замедлении роста рынка Звезды обычно превращаются в Дойных коров.                                                                                                                Клиенты-звезды это претенденты на статус VIP-клиентов в будущем. Этих Клиентов нужно поддерживать, предоставляя им помощь в развитии продаж.              Звезды требуют постоянного контроля, так как потеря звезды сказывается не только на текущем объеме продаж компании, но и на ее успехе в будущем. Храните и оберегайте имеющиеся звезды и создавайте новые.                                                                                    Собаки.                                                                                                                                                          Собак характеризуют маленькие продажи и низкие темпы роста. Как правило, себестоимость их производства относительно высока, по сравнению с конкурентами. Если это не сопутствующие товары, которые нужны для поддержания ассортимента, то оптимальным решением будет их удаление из ассортимента или, как минимум, полное прекращение инвестиций в эти товары. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения.                                                                                                                                                                        Дойные коровы.                                                                                                                                                          Это Товары/Клиенты, которые показывают самые высокие продажи (прибыль) при этом темп их роста не высок или отсутствует вообще. Они требуют мало инвестиций, а приносят много денег. Поэтому они становятся источником средств для развития компании. Оптимальная стратегия по отношению к ним – «сбор урожая», т.е. минимальные вложения при максимальной отдаче.                                                                                                  «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».                                          Для Клиентов-коров надо контролировать два важных момента -объем предоставляемой скидки (чтобы не снизить доходность за счет объема продаж) и долю конкретного Клиента в общих продажах (чтобы не стать чрезмерно зависимыми).                            Многие из сегодняшних «Дойных коров» вчера были «Звездами». Они должны «доиться» для выплаты дивидендов, % по кредитам, финансирования новых «Звезд» или «Трудных детей».                                                                                                                              Слабые «Дойные коровы» - кандидаты для «раздевания», и со временем превращаются в "Собак".                                                                                                                              В идеале, сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "Коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "Трудных детей " в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "Собак". Избыток стареющих товаров ("Собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.                                                                                                  Матрица БКГ на примере предприятия.                                                                                                                Следует отметить также, что матрица БКГ на предприятии используется также при портфельном анализе предприятия. Т.е. используется та же матрица БКГ и модель анализа, но применительно к внутренним бизнес - направлениям в отдельной анализируемой компании.                                                                                                                                                                                      Как построить матрицу БКГ на предприятии? Матрица БКГ на предприятии строится по тому же принципу, но вместо компании могут анализироваться услуги или товары, предоставляемые или выпускаемые предприятием.                                                                                     Матрица БКГ на примере предприятия.                                                                                                  Построим матрицу БКГ для предприятия гостиница «Черноморье», которая занимается предоставлением санаторно-гостиничных услуг. Матрица БКГ на предприятии строится следующим образом. Гостиничные номера дают большую часть дохода именно с этой группы услуг, следовательно, заносим ее в квадрант дойных коров. Продажа номеров активно развивается внутри предприятия и растет прибыльность кафе - это звезда. Перспективы нового направления – новые оборудование - не ясны, поэтому относим его в правый верхний квадрант матрицы БКГ - это дикая кошка. Предоставление дополнительных услуг - это сопутствующая услуга и не может быть превращена в серьезное направление деятельности, но без этого деятельность предприятия будет затруднена. Это собака - нижний правый квадрант матрицы БКГ.

Цены составлены на основе данных гостиницы города Сочи 3* «Жемчужина» и телефонного режима администратора. Интернет сайт: www.zhem.ru

После разработки ценовой структуры и ценовой стратегии компании необходимо регулярно корректировать цены на основе маркетинговых исследований, систематически проводимых предприятием (например, анкетирование гостей и опрос при поселении и при выезде гостя).                                                                                                                                                                        Специфика деятельности гостиничного предприятия заключается не только в том, чтобы произвести высококачественный продукт и правильно установить цены на него, но и соответствующим образом довести этот продукт до конечного потребителя и обеспечить его доступность целевому рынку.                                                                                                                                            На всех этапах жизненного цикла услуги будут также применяться гибкие ценовые стратегии:                                                                                                                                                                                      1. При заезде в гостиницу в течении года (не менее 7-10 раз в год с пребыванием 2-3 дня) гостю предоставляется скидка 10% («гостевая» карта) на проживание и пользование некоторыми видами услуг.                                                                                                                                                          2. В случае, если гость, уже имеющий 10% скидки на поселение, продолжает регулярно (10-12 раз в год на срок не менее 2-3 дней) пользоваться услугами гостиницы, то ему предоставляется скидка 15% («серебряная» карта) на проживание и пользование некоторыми видами услуг.                                                                                                                                                          3. В исключительных случаях постоянным клиентам, заказывающим номера высокой категории и               пользоваться услугами гостиницы в течение года не менее 15 раз – скидка 20% («золотая» карта).                                                                                                                                                                        В зависимости от возраста гостей, туристам будут предоставляться такие скидки: проживание ребенка до трех лет бесплатно, от трех лет до семи – 50% от стоимости взрослого, без отдельного места – 35%, дети от семи до четырнадцати лет – 60% на приставном месте.             

3.2.3.       Планирование продаж.