Контроль хода реализации проекта

 

Содержание

 

 

Введение………………………………………………………………………….....3

Глава 1. Теоретические основы контроля хода реализации проекта…….………….6

1.1. Сущность, цели и  содержание  контроля хода реализации проекта….……….6

1.2.  Методы контроля хода реализации проекта…………………………………..16

1.3.  Контроль изменений хода реализации проекта………………………………19

Глава 2. Контроль хода реализации проекта……………………………………….25

2.1.  Контроль процедуры  реализации  проекта……………………………………25

2.2. Контроль результатов хода реализации проекта……………………………..27

2.3. Оценка эффективности  контроля реализации проекта ………………………31

Заключение…………………………………………………………………………...37

Список использованной литературы………………………………..…………38

 

 

 

Введение

 

Проект - совокупность мероприятий, связанных с достижением запланированной цели, имеет уникальный и неповторяющийся характер. Такая необходимость возникает, при создании новых производственных мощностей или технологических процессов. На предприятиях, ориентированных на выполнение работ в виде проектов, управление проектом представляет основную форму планирования и контроля текущей деятельности проекта.

Контроль - слежение, учет, анализ и составление отчетов о фактическом выполнении и ходе инновационного проекта в сравнении с планом.

Первый шаг в процессе контроля хода проекта заключается в сборе и обработке данных по фактическому состоянию работ. Руководство обязано непрерывно следить за ходом выполнения проекта, определять степень завершенности работ исходя, из текущего состояния делать оценки параметров выполнения будущих работ. Для этого необходимо иметь эффективные обратные связи, дающие информацию о достигнутых результатах и затратах.

Решения по данным вопросам зависят от задач анализа параметров проекта, периодичности проведения совещаний и выдачи заданий.

Детальность анализа в  каждом конкретном случае определяется исходя из целей и критериев контроля проекта. Например, если основным приоритетом является своевременность выполнения работ, то методы контроля использования ресурсов и затрат можно задействовать в ограниченном виде.

Руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с принципом управления проектами считается, что эффективное  управление сроками работ является ключевым. Если сроки выполнения проекта  затягиваются, то вероятен перерасход средств и снижение качества работ. Во всех методах управления работами по проектам основное внимание уделяется  календарному планированию и контролю соблюдения календарного графика.  

 

Методы контроля предполагают, что проекты - сети событий и работ. Работа в этих системах представляет собой любой элемент проекта, на выполнение которого требуется время и который может задержать начало выполнения работ. Причём работа может подразумевать выполнение реального действия, быть фиктивной - искусственно введённой для отображения связей.

Контроль выполнения работ. При контроле хода работ по выполнению проекта таким стандартом является план работ, куда  входят график, смета расходов и спецификации качества. Важным принципом оперативного управления реализацией проекта является, что для эффективного контроля за ходом работ нужен подробный план работ по проекту.

Ход работ по проекту контролируется путём организации периодических  совещаний группы людей, работающих над выполнением проекта. Во время  таких совещаний члены группы докладывают о состоянии дел  по тем операциям, за выполнение которых  они отвечают. Каждый отчёт о ходе работ должен содержать информацию о том, сколько времени требуется  на завершение той или иной работы. Такое построение докладов нацелено на перспективу, в отличие от метода, когда сообщают данные о проценте выполнения работ. Информацию о ходе работ сопоставляют с графиком, чтобы определить, нет ли каких отклонений от календарного плана.

В случае запаздывания выполнения каких-либо операций рассматривают различные  варианты вхождения в график, и одно из решений берётся за основу для реализации. Аналогичные методы применяются для выявления и корректировки отклонений от сметы или заданного качества.

Варианты мероприятий по корректировке  возникшего отклонения необходимо оценить  технической и организационной  осуществимости, сметных и прочих возможностей. До окончания совещания  необходимо выбрать для реализации из рассмотренных методов корректировки  отклонения.

Достоинства метода критического пути, как основы для руководства проектами, выходят за рамки предоставляемой  количественной информации.

 

К числу решений, которые принимаются при этом, относятся: решения о том, какие именно операции требуются для выполнения проекта; какие ресурсы используются при выполнении операции; сколько времени должно занимать выполнение каждой операции; когда должна выполнятся каждая из операций.

Соблюдение плана работ по проекту способствует участие членов группы, работающей над выполнением в процессе планирования, их понимание логики и принципов, на основе которых построен данный план. И, надо отметить, что метод критического пути весьма полезен при идентификации возникающих проблем и поиске возможных путей преодоления трудностей.

Методологической курсовой работы послужили научные результаты фундаментальных исследований по данным проблемам российских авторов Борисова Е.Ф., Иванова В.В., Красавиной Л.Н., Лаврушина О.И., Маркова Т.Д. и др., зарубежных исследователей Коултон Б.Т., Райли Д..Ж.

Объектом курсового исследования выступает контроль хода проекта.

Предметом работы является специфика контроля реализации проекта.

Цель курсовой работы - изучение контроля хода реализации проекта.

В соответствии с целью, задачами работы являются: рассмотрение теоретических основ контроля хода реализации проекта; анализ контроля хода реализации проекта; изучение контроля хода реализации проекта.

Применяемые методы исследования: диалектический, анализ и синтез, дедукция и индукция, статистические методы и т.д.

Тенденции в применении методов  контроля и управления проектами состоят в лавинообразном распространении систем управления на основе сетевых графиков при реализации мелких и средних по масштабам проектов, в резком росте спроса на руководителей проектов, понимающих принципы и владеющих аналитическими методами сетевого планирования. Это обусловлено широким распространением персональных компьютеров и пакетов программного обеспечения по системам управления проектами для них.

 

 

Глава 1. Теоретические основы контроля хода реализации проекта

1.1. Сущность, цели и  содержание контроля  хода реализации проекта

 

Основной целью контроля проекта является обеспечение выполнения плановых показателей и повышение эффективности функций контроля проекта.

Содержание контроля проекта  состоит в определении результатов  деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями.

Система контроля проекта  представляет собой часть общей  системы управления проектом, между элементами (подсистемами) которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей.

При любом нарушении хода выполнения проекта формируется ответное воздействие, направленное на уменьшение возникшего отклонения от плана с учетом изменений в окружающей среде. Система имеет вход, выход и процесс исполнения проекта, который может соответствовать также любой части проекта, пакету работ, работе. Здесь подсистемы управления рассматриваются как компоненты некоторого контура регулирования, а процесс управления соответствует регулированию в кибернетическом смысле (4, с. 52).

Выходные показатели контролируются, сравниваются с некоторыми предварительно установленными настройками контура (не с планами, сроками, ограничениями на ресурсы и т.д., а с некоторыми фиксированными параметрами типа температуры внутри помещения). Если они отличаются, то по цепи обратной связи формируется корректирующее воздействие, которое возвращается назад на вход системы для устранения возникших отклонений или корректировки входных параметров. С точки зрения организационной структуры проекта совокупность процессов управления представляется как иерархическая система нескольких контуров регулирования.

Организационные подразделения  при этом являются или регуляторами, или объектами регулирования либо и тем и другим одновременно.

 

Без учета внешних воздействий руководитель проекта в этом случае выполняет функции регулятора, подразделения-исполнители соответствуют объектам регулирования, а находящиеся между ними промежуточные организационные подразделения, выполняющие и управленческие и исполнительские функции (подразделения, отвечающие за выполнение пакетов работ), являются одновременно и регуляторами, и объектами регулирования.

Организационные подразделения связаны между собой информационными потоками, с которыми передается плановая и фактическая управленческая информация.

Успех реализации проекта во многом зависит, во-первых, от организационной формы, от организационной структуры управления проектом.

Если под организационной структурой управления проектом понимают совокупность взаимосвязанных органов управления, расположенных на ступенях системы, то организационная форма - организация взаимодействия и взаимоотношений между участниками инвестиционного процесса.

Существуют принципы формирования групп для управления проектом.

1. Ведущие участники проекта  — заказчик и подрядчик (кроме  них могут быть и другие  участники) создают свои собственные  группы, которые возглавляют руководители  проекта, соответственно от заказчика  и подрядчика.

Эти руководители подчиняются единому  руководителю проекта. В зависимости  от организационной формы реализации проекта, руководитель от заказчика  или от подрядчика может быть руководителем  всего проекта.

Руководитель проекта во всех случаях  имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников.

2. Для управления проектом создается  единая группа во главе с  руководителем проекта. В группу  входят полномочные представители  всех участников проекта для  осуществления функций согласно  принятому распределению зон  ответственности (13, с. 14).

Существуют несколько типов  структур, которые широко используются при управлении проектами: функциональная, матричная и проектная.

При решении проблемных задач, связанных  с переориентацией целей организации  или изменением путей их достижения, наиболее эффективной формой становится, так называемое, проектное управление. В этой организационной форме  реализуются требования системного подхода к управлению, в соответствии с которыми вся совокупность работ, обеспечивающих решение определенной проблемы или достижение конечной цели, рассматривается не с позиций  установившейся иерархии подчинения, а с позиций достижения именно этой цели или решения указанной  проблемы. Для управления разработкой  конкретных проектов и программ создаются  комплексные органы, наделенные всеми  необходимыми полномочиями.

Под проектным управлением понимают совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми, материальными ресурсами, требуемыми для обеспечения процессов проектирования и строительства объекта в указанный срок, в пределах запланированной сметной стоимости и с заданным качеством.

Решения по данным вопросам зависят от задач анализа параметров проекта, периодичности проведения совещаний и выдачи заданий. Детальность анализа в каждом конкретном случае определяется исходя из целей и критериев контроля проекта. Например, если основным приоритетом является своевременность выполнения работ, то методы контроля использования ресурсов и затрат можно задействовать в ограниченном виде (15, с. 163).

Одной из важных проблем, возникающих  в организационных структурах, построенных  по принципу проектного управления, является распределение функций между, так  называемыми, проектными и организационными уровнями управления. На проектном  уровне управления, как правило, ведется  подготовка проектных решений для  последующей передачи их на организационный  уровень. Взаимодействие между этими  уровнями управления происходит путем  передачи текущих данных о проекте, информации инструктивного характера  снизу вверх. При этом на организационный  уровень передается в достаточной  мере агрегированная информация. Для  проверки активности проектных групп  проводится периодическая оценка работы групп по законченным этапам.

Методы проектного управления зависят  от типа проекта, характера организационной  структуры и специализации фирмы. Несмотря на разнообразие методов проектного управления, в них можно выделить общие принципы, характерные для  этих систем управления, такие как (12, с. 16):

1) необходимость подчинения каждого  члена проектной группы лишь  одному руководителю звена управления;