Вопросы корпоративной культуры и этики: исторический, национальный, ментальный и организационные профили

4. Знания. Можно было бы сказать "ключевые компетенции" или "стратегические  компетенции", если подобные термины  используются в компании. Речь  идет о самых общих формулировках  знаний и практических навыков, необходимых для достижения поставленных целей.

5. Стиль поведения. Наиболее яркие, отличающие компанию приемы и  принципы поведения, используемые  в работе по достижению поставленных  целей.

6. Климат. Самые простые и сразу  заметные принципы взаимоотношений  в компании, а также внешние  атрибуты, вплоть до интерьера  и фирменной символики.

7. Процедуры. Требования к управленческим  технологиям компании, таким как  целеполагание (планирование), система мотивации, политика в области управления персоналом и др.

Такое описание может быть составлено либо рабочими группами из числа руководителей и сотрудников, либо в результате проведения индивидуальных интервью. Идеальным вариантом является сочетание обоих методов. При формулировании описаний необходимо помнить, что обычно существует определенное расхождение между существующей и желаемой корпоративной культурой, а также между точками зрения различных людей, поэтому каждый раз придется находить баланс между различными формулировками.

Полученные описания корпоративной культуры отражаются в конкретных управленческих документах, регулирующих деятельность компании (уже существующих или только разрабатываемых). Это могут быть как специальные документы, посвященные корпоративной культуре (например, кодекс компании), так и документы, регламентирующие организационную структуру и основные процессы управления персоналом - подбор, оценку, обучение, вознаграждение.

Основными принципами корпоративной культуры "Атомстройэкспорта" являются:

- удовлетворение клиентов;

- добропорядочность по отношению  к клиентам, фирме, коллегам и  сотрудникам;

- способность к изменению и  постоянному развитию;

- забота о финансовом успехе  фирмы;

- продвижение по службе работника  зависит от его личного вклада  в работу объединения;

- оплата труда - по реально достигнутым  результатам;

- правила дисциплины и привилегии, связанные с работой на фирме, известны всем и распространяются  на всех членов объединения;

- справедливое распределение различных  льгот;

- открыто обсуждается каждый  случай взысканий, особенно когда  это касается поведения руководителей;

- справедливая система аттестации  сотрудников обеспечивает мотивирование  и этичность их поведения;

- непрерывное образование и  подготовка персонала;

- работа в команде, нацеленная  на наиболее полное удовлетворение  потребностей клиента.

Корпоративная культура задает сотрудникам организации ориентиры их поведения и действий, способствует созданию имиджа организации, воспитанию чувства общности работников, усилению их вовлеченности в дела организации, формированию норм поведения и восприятия. Она является результатом тех отношений, того опыта, через который прошла фирма за время существования. Сила культуры зависит от масштабов и разделимости ее атрибутов членами организации, от ясности ее миссии и целей.

Основой повышения общего уровня корпоративной культуры в АСЭ являются:

- эффективная система оценки  результатов деятельности персонала;

- комплексные программы обучения, предусматривающие повышение квалификации  в области управления, маркетинга, технологии;

- использование системы оплаты  и форм поощрения, обладающих  сильным мотивационным эффектом  и ориентированных на коллективный  труд и признание заслуг каждого  работника;

- действенная система информационных  связей внутри и вне предприятия.

Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации происходит через развитие коммуникаций; организацию контроля; процесс принятия решений; уровень свободы взаимодействия; степень иерархии; поощрение автономии; готовность идти на риск.

Корпоративная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации и др. Соблюдение ритуалов, традиций также способствует поддержанию корпоративной культуры.

Анализ факторов формирования корпоративной культуры показывает, что она является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу "глубины" базовых предположений и их устойчивости указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.

Управление изменениями культуры - это процесс развития и усвоения той культуры, которая помогает организации выполнить свое предназначение, связанный не только с изменением и привитием культуры, но и с управлением переменами и достижением согласия. Управление изменениями культуры - это один из основных видов деятельности высшего руководства, который использует для этого помощь специалистов службы управления персоналом, роль которых в качестве внутренних консультантов постоянно возрастает.

Для службы управления персоналом компании в связи с этим разработаны особые принципы:

- подчеркивать уважение к индивидуальности  и ценности каждого человека  путем поощрения высокой производительности  в доброжелательной и стимулирующей  трудовую активность атмосфере;

- уважать права человека;

- поддерживать доверительные отношения  и уважение работников друг  к другу;

- нести ответственность за обучение  и повышение квалификации персонала;

- поощрять инициативу каждого, направляя и одновременно обеспечивая  свободную творческую деятельность;

- поощрять принятие на себя  ответственности в сложных ситуациях;

- предоставлять возможность каждому  для реализации его индивидуальных  способностей;

- правильно расставлять кадры;

- повышать ответственность за  развитие трудового потенциала  подчиненных;

- обеспечивать справедливую оплату  труда;

- оценивать результаты производственной  деятельности по достижению поставленных  целей.

В "Атомстройэкспорте" разрабатывались программы оценки общего уровня корпоративной культуры, определяемого наличием ряда качественных характеристик, называемых атрибутами. Выделяются четыре основных атрибута.

Первый - это совокупность общепризнанных ценностей и норм, сохраняющих свое значение для всех уровней и элементов организационной структуры:

- мастерство является правилом  общим для всех;

- власть больше зависит от  знания дела и способностей, чем  от должности;

- политическая деятельность распространена  во всей организации и воспринимается  как нормальное поведение;

- ударение делается на результатах  и вкладе в ближайшее время;

- гнев скрыт, не выражается другими, в том числе и политическими  мерами;

- руководители легко доступны и обнаруживаемы;

- используются уменьшительные  имена и обращение на "ты"; существуют неписаные, но четкие  правила, касающиеся одежды.

Второй атрибут - искусство управления человеческими ресурсами, которое подразумевает умение руководителя подбирать персонал и вырабатывать непредвзятое отношение к каждому работнику, а также наличие таких качеств, которые обеспечивают ему лидирующее положение, например умение убеждать. Эти качества необходимы для успешного управления людьми. Менеджеры, обладающие ими, быстро продвигаются по служебной лестнице.

Третий - нормальное отношение к риску. Руководство организации поощряет и поддерживает готовность идти на риск, если решения логически обоснованны и тщательно проанализированы. Отношение руководства к новым идеям, выраженное в формуле "вы рискуете своим местом", не приветствуется. Оказавшиеся правильными решения обязательно отмечаются (посредством продвижения по службе, денежными премиями и т.д.); ошибки, которые возникли, несмотря на убедительность выводов, полученных в процессе принятия решений, рассматриваются как практический опыт и не приводят к понижению в должности или увольнению. Такой подход представляет собой эффективное сочетание предпринимательского риска отдельных работников в интересах фирмы и определенного уровня защиты их положения.

Четвертый атрибут заключается в ориентации на коллективную деятельность. Работники, которые осознают, что они принесли пользу фирме, испытывают законное чувство гордости. При обсуждении фирм-соперников проявляется дух конкуренции, возбуждаемый сопоставлением: "мы" - "они". В то же время работники испытывают новое чувство заинтересованности, когда говорят о совместной деятельности.

Сочетание перечисленных атрибутов является действенным инструментом повышения общего уровня культуры объединения. Основу для их реализации, как показывает практика "Атомстройэкспорта", обеспечивает подход, включающий следующие аспекты: оценку и самооценку; программы обучения; системы оплаты и социальной поддержки работников; канал общения.

Рассмотрим их более подробно.

Оценка работников в объединении сосредотачивается на ключевых факторах успеха, при этом используется динамичная, обеспечивающая поддержку и взаимодействие с персоналом методика оценки.

Естественно, что в объединении способность к руководству определяется как основное качество менеджера любого ранга. Его деятельность может быть достаточно оценена, например, исходя из его умения подбирать и убеждать людей. Поскольку фирма своей первоочередной задачей считает обслуживание клиентов, работа служащих оценивается с точки зрения качества предоставляемых клиенту услуг.

В этих условиях процесс оценки - это скорее неотъемлемая часть функционирования фирмы, нежели бюрократическая процедура, навязанная ее руководством. Определение структуры и объема производимых оценок обычно является обязанностью непосредственных руководителей.

Процесс аттестации работников предусматривает образование аттестационной комиссии и подготовку соответствующих организационных процедур (списки, графики, сроки, места проведения аттестации).

Основными задачами аттестации являются:

- определение профессиональной  компетентности и соответствия  работников занимаемым должностям;

- выявление невостребованного  потенциала работников с целью  его эффективного использования;

- усиление деятельности по подбору, расстановке и профессиональному  совершенству кадрового состава;

- стимулирование работников к  более эффективному труду, усиление  ответственности за его результаты;

- выявление и формирование резерва  на замещение руководящих должностей, повышения в должности, возможности  направления на загранработу.

Аттестация призвана содействовать объективной оценке общего кадрового потенциала, выработке рациональных структур управления и эффективному их функционированию. Эту процедуру должны пройти объединения, замещающие младшие, старшие, ведущие, главные и руководящие должности. Аттестации не подлежат: генеральный директор, его заместители, главный бухгалтер, начальник юридического отдела, работники, стаж работы которых в объединении составляет менее года, а также беременные женщины и находящиеся в отпуске по уходу за ребенком (их аттестация должна проходить не ранее чем через год после отпуска); работники пенсионного возраста и технический персонал.

Аттестации с периодичностью один раз в пять лет проводятся для руководителей управлений и их заместителей, руководителей отделов по поставкам спецметаллов и сырьевых ресурсов и поставкам ядерного топлива и их заместителей; руководителей функциональных отделов и их заместителей, и один раз в три года - для работников всех других категорий. Досрочная аттестация работника может быть в двух случаях: по инициативе работника, который претендует на повышение в должности, повышение размера оплаты труда и др., и по инициативе администрации - для объективной оценки потенциальных возможностей работника с целью перемещения на другую работу или должность вследствие допущенных грубых нарушений производственной дисциплины, упущений в работе, повлекших за собой ущерб для общества, неисполнения или ненадлежащего исполнения функций, возложенных на работника.

Порядок формирования резерва. В мае 2000 г. генеральным директором ЗАО "Атомстройэкспорт" утверждено уточненное Положение о порядке формирования резерва на руководящие должности фирмы. В нем говорится, что основной целью этого документа является обеспечение системы подготовки высокопрофессиональных кадров для управления производственной, экономической, финансовой и хозяйственной деятельностью объединения. Работа по формированию резерва на выдвижение включает в себя комплекс мер по отбору, повышению квалификации и стажировке перспективных работников, проявивших лучшие качества управленцев. Основные принципы подбора работников в состав резерва заключаются в следующем: