Вопросы корпоративной культуры и этики: исторический, национальный, ментальный и организационные профили

3. Личностные, связанные преимущественно с психологическими особенностями людей. Здесь может идти речь о силе привычки, инертности, низкой самооценке, страхе перед новым, стремлении избежать неопределенности. Большинству людей вообще не нравится, когда нарушается привычный ход событий. В процессе перемен неизбежно возникает угроза должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению в глазах руководства и коллег. Наконец, личное сопротивление может основываться на осознании своей некомпетентности, неверии в собственные силы, неспособности освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности.

4. Социально-политические причины, характерные не только для отдельных членов организации и их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь можно назвать такие факторы, как отсутствие у людей убежденности в необходимости перемен, во многом обусловленное недостаточной информированностью об их целях, методах, ожидаемых выгодах и возможных потерях. Сюда можно отнести недовольство методами осуществления преобразований, их "навязыванием сверху", внезапностью проведения, недоверие инициаторам перемен; угроза разрушения существующей организационной культуры, ценностей; неблагоприятный морально-психологический климат; стремление сохранить "старые добрые" порядки и традиции, уверенность большинства членов организации, что перемены проводятся исключительно в интересах руководства. Усилению сопротивления способствуют такие обстоятельства, как стабильность коммерческих результатов, позволявшая долгое время "почивать на лаврах", нахождение организации на стадии зрелости, рутина, недостаточная квалификация и высокая текучесть кадров, нездоровая внутренняя атмосфера, господство авторитарных методов руководства.

Итак, сопротивление связано с опасением людей в том, что такие перемены могут привести к личным потерям, непредсказуемым результатам, человеку не хочется брать на себя новые обязанности, его пугает необходимость осваивать новое дело, вписываться в новый коллектив. Поэтому очень важно иметь представление о причинах сопротивления переменам, чтобы грамотно выбирать тактику и методы преодоления сопротивления организационным изменениям.

Информирование персонала о сути планируемых изменений - в этом случае подразумевается открытое обсуждение идей и мероприятий, что может помочь сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. Это могут быть индивидуальные беседы, групповые обсуждения и др. Такую тактику можно использовать при сопротивлении, основанном на отсутствии информации. Если информация будет убедительна, руководство может получить согласие сотрудников на проводимые изменения. Вовлечение подчиненных в принятие решений даст возможность несогласным сотрудникам выразить свое отношение к новшествам и переменам. Такая тактика рекомендуется в ситуациях, где инициаторы инноваций не обладают всей необходимой информацией для разработки новшеств и где другие сотрудники имеют значительные возможности для сопротивления. Правда, это требует много времени, но позволяет членам организации осознать важность проведения перемен, почувствовать свою причастность к ним. Поддержка руководства помогает сотрудникам легче вписаться в новую обстановку, особенно когда имеешь дело с сотрудниками, оказывающими сопротивление только из страха перед личными проблемами. Поддержка предусматривает предоставление материальной или моральной помощи сотрудникам. При переговорах согласие сопротивляющихся "покупают" с помощью материальных стимулов (материальное стимулирование, продвижение по службе). Такая тактика рекомендуется в ситуациях, где кто-то один или группа явно проигрывают при введении новшеств, имея большие возможности для оказания сопротивления. Это может быть сравнительно легким, но дорогим способом избежать основного сопротивления. При кооптации лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, предоставляется ведущая роль в принятии решений о введении новшеств и их осуществлении (можно, например, его включить в состав какой-то комиссии по нововведениям). Но такая тактика может создать проблемы, если люди распознают кооптацию. Маневрирование - это выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных ("Мы все согласны с этим предложением, и нам остается получить лишь ваше согласие"). Здесь существует опасность лишиться доверия со стороны сотрудников. Наконец, одним из наиболее популярных способов борьбы с сопротивлением изменениям является принуждение: это угроза лишить работы, продвижения, повышения квалификации, повышения зарплаты или назначения на новую должность с целью получить согласие на перемены. Такой подход рекомендуется для ситуаций, где необходимо действовать быстро и где инициаторы перемен обладают значительной властью. Такой метод может быстро преодолеть любой вид сопротивления, но может вызвать у людей возмущение инициаторами перемен.

На наш взгляд, одним из наиболее действенных способов борьбы с сопротивлением инновациям является формирование особой корпоративной культуры, поддерживающей изменения. Организация - это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная (корпоративная) культура: то, ради чего люди стали членами именно этой организации, как строятся отношения между ними, какие нормы и ценности они разделяют, какие формы и образцы поведения приветствуются в компании. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживание организации в дальнейшем.

Организационная культура - совокупность значимых базовых представлений, норм, ценностей, образцов поведения, разделяемых большинством членов организации или ее активным ядром, которая выполняет функцию внутреннего регулирования и программирования организационного поведения индивидов на символическом уровне. Мы будем рассматривать понятия "организационная культура" и "корпоративная культура" как синонимичные, хотя "организационная культура" шире, чем "корпоративная культура" (корпоративная культура - это культура именно корпорации как формы организации бизнеса).

По Э. Шайну, организационная культура имеет определенную структуру, которую можно рассматривать на трех уровнях. Познание организационной культуры начинается с "поверхностного" или "символического" уровня, включающего такие артефакты, как применяемые технологии, архитектура, формальная структура, наблюдаемое поведение, использование времени и пространства, язык, лозунги, кодексы поведения сотрудников и т.д., т.е. то, что мы видим, приходя в организацию. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но трудно расшифровать и интерпретировать в терминах культуры.

На подповерхностном уровне изучению подвергаются ценности, верования, разделяемые членами организации в соответствии с тем, как эти ценности отражаются в символах и языке. Это могут быть ценности коллективизма, индивидуализма, предприимчивости, новаторства, стабильности, иерархии и др. Этот уровень непосредственно связан с расшифровкой символов, с тем смыслом, который в эти символы вкладывают люди.

Третий "глубинный" уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Именно эти скрытые и принимаемые на веру предположения и направляют поведение людей: 1) отношение человека к природе (подчинение, гармония или господство над природой); 2) ориентация во времени (жить прошлым, настоящим или будущим); 3) представление о природе человека (можно или нельзя изменить его, он хороший, нейтральный или плохой); 4) отношение к работе (от работы главное получать удовольствие, в работе главное процесс или результат); 5) отношение между людьми (на основе иерархических связей, групповых или индивидуальных связей). На глубинный уровень значительное влияние оказывает национальная культура, формируя менталитет индивида.

Следует отметить, что организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. В качестве контркультур может выступать прямая оппозиция ценностям доминирующей культуры, оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры или оппозиция образцам поведения. Контркультура отрицает базовые и декларируемые цели организации, легитимность руководства. Такую оппозицию могут составить группы акционеров, желающие сместить руководство или изменить стратегию компании, менеджеры, ведущие свою борьбу за власть, профсоюзы, защищающие интересы сотрудников, и т.д.. При крупномасштабных трансформациях роль контркультур значительно усиливается. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию и, естественно, на ее культуру. Но организации, функционирующие в одном окружении, могут иметь совершенно разные культуры. Это связано с тем, что организации по-разному решают проблему внешней адаптации, осуществляя поиск своей ниши на рынке и стратегическое планирование, а также проблему внутренней интеграции, определяя общий язык, границы групп, групповые нормы, власть и статусы, личностные отношения, вознаграждения и наказания, идеологию. На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера во многом определяет культуру организации. Особенно проявляется влияние лидера на формирование культуры на ранних этапах развития организации. Также формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением: деловой средой в отрасли и образцами национальной культуры.

Обычно организация растет за счет привлечения новых сотрудников, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации заносят в нее "вирус" другой культуры. Какая из культур выживет, во многом зависит от ее силы. Сильная культура является не только преимуществом организации, но и серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. В случае проведения кардинальных изменений руководство часто вынуждено менять организационную культуру, прежде всего, ценности, нормы, высокая приверженность к которым вырабатывает негативное отношение к нововведениям.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Существуют три возможных сочетания изменений в поведении и культуре организации:

1. Изменения в культуре без  изменения в поведении. В этом  случае работники могут изменить  одно или несколько верований  или ценностей, но при этом  они не способны изменить свое  соответствующее поведение (верят, что опаздывать нехорошо, но не  могут научиться планировать  свое время). Часто сотрудники  не обладают требуемыми для  изменения поведения способностями, подготовкой, желанием.

2. Изменение поведения без изменения  в культуре. Руководство или активное  ядро настаивают на проведении  изменений, при этом отдельные  работники не желают этого. Противники  изменений формально будут вынуждены  следовать выбранному курсу на  изменения, но внутренне будут  ему сопротивляться (сейчас во  многих коммерческих фирмах работают  люди старой, "советской", закалки, добросовестно выполняя свою  работу на профессиональном уровне  в новых условиях, сохраняя при  этом старое мировоззрение, внутренне  не приемля сути рыночных отношений).

3. Изменения и в поведении, и  в культуре. Это настоящие изменения, сотрудники разделяют новые ценности, принципы и ценят то, как они  по-новому делают свою работу. Поведение и культура взаимно  усиливают и поддерживают друг  друга.

Проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры (особенно на глубинном уровне) происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Труднее проводить изменения в организациях с сильной организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе доминирующей культуры. Изменения в культуре могут предшествовать или следовать за изменениями в поведении. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. От людей требуется приобретение новых знаний и навыков. Если нет очевидных доказательств преимущества новых базовых предположений, изменения в культуре могут произойти после изменения в поведении, а могут вообще не произойти. Для того чтобы все-таки изменить культуру, руководство должно настаивать на принятии сотрудниками новых верований и ценностей, на включении и социализации новых людей в организации и увольнении тех, кто не принимает новых взглядов.

Когда происходит изменение в поведении в организации, то определить это несложно, так как все лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в "головах" сотрудников, и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Обязательно надо прибегать к изменению организационной культуры при фундаментальном изменении миссии организации, усилении конкуренции на рынке, значительных технологических изменениях, изменении потребностей рынка, при осуществлении процессов поглощения и слияния, быстром росте организации, переходе от семейного бизнеса к профессиональному управлению, при выходе на международные рынки.

Управлять культурой можно различными способами, хотя термин "управление организационной культурой" является дискуссионным. Сторонники феноменологического подхода отрицают саму возможность управления организационной культурой, поскольку культура организации представляет собой чрезвычайно сложный процесс взаимодействия большого числа переменных, где сложно прогнозировать влияние изменения одной переменной на остальные.

Представители рационально-прагматического подхода настаивают на возможности управления организацион11ной культурой. Управление организационной культурой - это целенаправленное воздействие на ценности людей с целью изменения их поведения. Прежде всего, именно лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, которые он разделяет. В то же время большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации, тому, что в ней происходит. При этом могут быть использованы манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения и т.д. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный, вплоть до изменения базовых предположений. Управление культурой является очень длительным и непростым процессом.

Сегодня, прежде всего в России, культура большинства корпоративных организаций носит достаточно консервативный характер и является элементом организационной среды, препятствующей переменам. В то же время появляются организации, которые формируют культуру инновационных ценностей. Этому способствуют радикальные изменения во внешней среде, в технологиях, агрессивные действия конкурентов. В ответ на глобализацию маркетинговых стратегий и ожесточение конкуренции для формирования новых конкурентных преимуществ в ядро корпоративных ценностей включается ориентация на постоянные инновации. В качестве яркого примера такого типа корпоративной культуры можно выделить адхократическую культуру, по классификации К. Камерона и Р. Куинна.

К. Камерон и Р. Куинн выделяют четыре типа организационных культур в зависимости от разделяемых ценностей в организации: иерархическую, рыночную, клановую и адхократическую. Авторы методики за основу берут два измерения: руководство может придавать большее значение гибкости, динамичности, адаптивности либо, наоборот, стабильности, предсказуемости, контролю; с другой стороны, руководство может уделять большее внимание внешнему позиционированию организации (отношения с клиентами, имидж и т.д.) либо внутренним процессам в организации, интеграции. Таким образом, получается, что у клановой культуры фокус на гибкости, индивидуальности и интеграции, у адхократии высокие показатели гибкости и внешнего позиционирования, у иерархической культуры - контроля и стабильности, а у рыночной культуры - внешнего позиционирования и дифференциации.