Организация закупочной логистики предприятия ОАО "Ульяновский автомобильный завод"

 

В зарубежной практике среди  прочих логистических концепций  за последнее десятилетие большое  распространение получили различные  варианты концепции «реагирования  на спрос» (demand-driven techniques - DDT). Эта концепция разрабатывалась в основном как модификация концепции RP в плане улучшения реакции на изменение потребительского спроса. Наиболее известными являются четыре ее варианта:

 

• концепция «точки заказа (перезаказа)» (rules based reorder RBR) использует одну из старейших методик контроля и управления запасами, основанную на точке заказа (перезаказа) ROP (re-order point) и статистических параметрах расхода продукции. Сфера использования концепции RBR - это регулирование уровня страховых запасов, причем в тех или иных вариантах определения точек заказа используются другие методы «реагирования на спрос»;
• концепция «быстрого реагирования» (quick response, QR); Это общекорпоративная программа по обеспечению уровня сервиса, соответствующего способам совершения покупок у партнеров фирмы. В ее основе лежит мониторинг розничных продаж, и затем распределение полученной информации по всей цепочке создания стоимости, дабы необходимые продукты были изготовлены и поставлены в нужное время и в нужном количестве. В типичной системе быстрого реагирования розничные торговцы направляют заказы производителям в электронной форме; производитель находит наиболее эффективный способ выполнения заказа и заранее сообщает торговцу о планируемом времени поступления заказа, так чтобы можно было планировать использование рабочей силы и доставку. Такой замкнутый цикл опять же снимает часть неопределенности, уменьшает общие затраты на логистику и задействованные материальные запасы, а также, как правило, позволяет улучшить сервис;
• концепция «непрерывного пополнения запасов» (continuous replenishment, CR); Представляет собой расширение системы быстрого реагирования и позволяет отказаться от заказов на возобновление запасов. Ее цель заключается в создании настолько гибкой и эффективной цепочки поставок, что запас продукции в розничной сети будет непрерывно пополняться. Производитель принимает на себя обязательство поддерживать оптимальный (по количеству, расцветке, размерам, фасонам) запас продукции у торговцев и использует для этого ежедневно обновляемые данные об объеме розничных продаж и поставках со складов. Стратегия профильного пополнения представляет собой еще один шаг вперед: производителю дается право исходя из знания рынка и товарной категории, предугадывать, какие товары потребуются в будущем. «Профиль» — это комбинация определенного размера, расцветки и др. характеристик ходового товара в категории. Обычно составление такого профиля или непосредственно заказа входит в обязанности розничного продавца. Когда этим занимается производитель, продавец избавляется от необходимости следить за объемами продаж и запасов наиболее ходовых товаров;
• концепция «автоматического пополнения запасов» (automatic replenishment, AR). Дальнейшим развитием стратегий «быстрого реагирования» и «непрерывного пополнения запасов» явилась логистическая концепция «автоматического пополнения запасов» (automatic replenishment, AR). Данная концепция обеспечивает поставщиков (производителей готовой продукции) необходимым набором правил для принятия решений по товарным характеристикам и категориям. Товарная категория представляет собой комбинацию размеров, цвета и сопутствующих товаров, обычно представленных вместе в определенной торговой точке розничной сети. Путем применения стратегии «автоматического пополнения запасов» поставщик может удовлетворить потребности розничных торговцев в товарной категории за счет устранения необходимости отслеживания единичных продаж и уровня запасов для товаров быстрой реализации.

 

Основные тенденции развития логистики в современных условиях следующие: сокращение количества складских объектов у производителей; увеличение объемов услуг третьих участников; разнообразие логистических услуг, предоставляемых сторонними фирмами, все более расширяется; усиление глобальной логистической стратегии; интеграция логистической деятельности; слияние всех мелких, средних и крупных логистических цепочек в единую глобальную логистическую систему; усиление роли информации для управления.

 

Основные современные  стратегии логистики показывают, как при правильной координации  логистики в канале распределения  может произойти выгодное участникам перераспределение обязанностей и  устранение лишних операций. Например, поскольку информационные технологии создают общую прозрачность и  позволяют избавиться от неопределенности, производитель может взять на себя управление запасами оптовиков  и розничных торговцев. Последние  вследствие большей точности работы поставщиков могут отказаться от некоторых операций, например сверки счетов-фактур. Перечисленные стратегии  уменьшают задержки и длительность цикла, тем самым снижая затраты  на логистику.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Основные вопросы закупочной  логистики на ОАО «Ульяновский  Автомобильный Завод»

2.1 Принятие решения  «производить или покупать» на  ОАО «УАЗ»

 

В июле 1941 года Государственный  Комитет Обороны СССР принял решение  об эвакуации из Москвы ряда крупнейших предприятий. Было принято решение  об открытии сборочного производства Завода Имени Сталина (ЗИС) в Ульяновске. В настоящее время миссия ОАО  «Ульяновский Автомобильный Завод» звучит следующим образом: «Быть  лидером в России и на рынках развивающихся  стран по производству и сбыту  надежных малотоннажных автомобилей  повышенной проходимости. Мы выпускаем  многофункциональные автомобили, которые  помогают в работе и подходят для  активного отдыха. Наши машины решают проблемы с перевозкой людей и  грузов в условиях плохих дорог или  полного бездорожья».  Для реализации своей миссии предприятие активно  занимается, в том числе, и внедрением системы логистического менеджмента.

 

Минимизации затрат и увеличению прибыли содействует во многом обоснование  выбора между собственным производством  и приобретением комплектующих  деталей, запасных частей, полуфабрикатов и т.д.

 

Рассмотрим следующий  пример.

Предположим, что автозавод  в настоящее время производит коленчатые валы для сборки двигателей внутреннего сгорания. Издержки на изготовление данных изделий определяются из расчета потребности в двигателях в количестве 8 000 ед. в месяц (Приложение 1).

 

Поскольку есть вероятность  построения в ближайшем будущем  других автомобилестроительных предприятий, то автозавод получил предложение  от предприятия-производителя о  поставке 8 000 коленчатых валов каждый месяц по цене 19 долл. за единицу, включая  издержки на отгрузку.

Должен ли автозавод принять  данное предложение?

Администрации автозавода следует  обратить внимание на будущие издержки (релевантные издержки), для чего ей необходимо подготовить таблицу, показывающую, как в результате рассматриваемых  вариантов изменятся издержки.

 

Если проанализировать постоянные расходы автозавода, то, например, можно  определить, что из 40 000 долл.:

- 24 000 долл. предназначены  для содержания аппарата управления;

- 16 000 долл. составляют амортизационные  отчисления, учитывающие износ оборудования, применяемого для изготовления  коленчатых валов.

Таким образом, 24 000 долл. (или 3 долл. на коленчатый вал) – это релевантные  издержки, а 16 000 долл. – нет, т. к. если даже оборудование не используется, то амортизация на него начисляется. Анализ показывает следующие результаты (Приложение 2).

Следовательно, прибыль собственного производства коленчатых валов (отказ  от их приобретения на стороне) составляет 5 долл. за единицу.

 

Для решения проблемы «производить или покупать» также может  быть использован принцип взаимосвязи  объема, себестоимости и прибыли. Например, для ремонта техники  требуются соответствующие детали. Если их изготовлять собственными силами, то постоянные затраты на содержание оборудования составят 100 тыс. руб. в  год, а переменные расходы на единицу  продукции - 50 руб. Готовые детали в  неограниченном количестве можно приобрести по 150 руб. за единицу. Какое решение  более выгодно? Чтобы ответить на этот вопрос, произведем следующие  расчеты. Стоимость приобретенных  деталей можно выразить следующим  образом:

 

С = РХ,

где Р - цена за единицу продукции; Х - необходимое количество деталей в год.

Себестоимость производства деталей будет включать в себя постоянные и переменные затраты. Определим, при какой потребности в деталях  стоимость их приобретения и производства совпадет:

 

РХ=А+ВХ, 150Х= 100 000 + 50Х,

100Х=100000, Х=1000ед.

 

Расчеты показывают, что  при годовой потребности в 1000 ед. расходы на закупку деталей  совпадут с себестоимостью их производства. При увеличении потребности свыше 1000 ед. в год более экономным  является собственное производство, а при уменьшении для предприятия  более выгодно их покупать.

 

Аналогичным образом можно  обосновать необходимость приобретения автомобиля для перевозки грузов. Предположим, что предприятию нужен  грузовик не каждый день, а только для  завоза сырья на протяжении пяти дней каждого месяца. Общий объем грузооборота за год составляет 60000 ткм. Если приобрести грузовик (первый вариант), то постоянные затраты за год составят 2400 тыс.руб. и переменные на 1 ткм - 120 руб. Можно заказать грузовик в автотранспортной организации (второй вариант). В таком случае стоимость 1 ткм перевозки составляет 200 руб. Нужно рассчитать, при каких объемах грузооборота выгодно приобретать грузовик, а при каких — пользоваться услугами автотранспортных организаций.

Приравняем затраты по первому и второму вариантам:

 

2400 тыс. руб. + 120Х = 200Х, 80X = 2400 тыс. руб., Х = 30 тыс. ткм.

 

Следовательно, при объеме грузооборота до 30 тыс. ткм выгоднее пользоваться услугами автотранспорта сторонних организаций, а при больших объемах рациональнее купить свой грузовик, так как себестоимость 1 ткм и общая сумма затрат на перевозку грузов будут ниже.

Доказательство. Затраты  по первому варианту при объеме грузооборота 60000 ткм будут равны 2 400 000 руб. + 120 руб. х 60 000 ткм = 9600 тыс.руб., а по второму варианту 200 руб. х 60 000 ткм = 12 000 тыс.руб.

Экономия в год при  использовании первого варианта составит 2400 тыс. руб.

2.2 Выбор и  оценка поставщика

 

Алгоритм выбора поставщика на ОАО «Ульяновский Автомобильный  Завод» отражен в Приложении 3.

 

Эффективная работа отдела закупок напрямую зависит от результатов  деятельности связанной с отслеживанием  ситуации на рынке поставщиков, выявлению  потенциальных и реальных поставщиков. Выполнение данной работы носит не разовый, а постоянный характер, так  как производство имеет тенденцию  к расширению и на рынке появляются новые компании, а также материалы.

 

ОАО «Ульяновский Автомобильный  Завод» использует стандартную схему, состоящуя из четырех этапов:

 

• 1 этап — поиск потенциальных поставщиков. 

Для поиска потенциальных  поставщиков используется следующий  механизм действий:

• проведение конкурсов (тендеров);
• изучение рекламных материалов (фирменных каталогов, объявлений в средствах массовой информации и т.п.);
• посещение ярмарок, выставок;
• личные контакты с возможными поставщиками (переписка, телефонные обзвоны, деловые встречи).

Конкурсные торги (тендеры) — распространенная форма поиска потенциальных поставщиков. Тендеры  проводятся в случае, если предполагается закупить сырье, материалы на большую денежную сумму или наладить долгосрочные связи. Конкурсные торги выгодны как поставщику, так и потребителю.  Поставщик получает точное представление об условиях работы с потребителем. Потребитель решает проблему получения требуемого предложения, одновременно, выбирая наилучшего поставщика. Проведение тендера осуществляется по следующей схеме:

1. формирование условий тендера;
2. разработка и публикация тендерной документации;
3. рекламная кампания;
4. проверка оценочной квалификации участников тендера;
5. проведение анализа тендерных предложений;
6. определение победителя тендера.

По итогам первого этапа  формируется список потенциальных  поставщиков, который может постоянно  дополняться.

 

• 2 этап — проверка поставщиков. 

Одним из условий долгосрочной работы с новым поставщиком, является надежность, финансовая ликвидность  компании. Компания, которая готова стать вашим долгосрочным поставщиком, становиться вашим партнером. Именно на стадии знакомства происходит проверка потенциального партнера, а не на стадии сотрудничества. Если поставщик окажется недобросовестным, то у потребителя  могут возникнуть проблемы в налаженной работе производства и может привести к финансовым потерям. Поэтому важно  выявить надежность поставщиков  до заключения договора.

Ситуаций, когда проверка поставщиков просто необходима, может  быть множество: например, посредник  зарегистрировал компанию с очень  похожим названием, что и крупный  уважаемый производитель; название может быть верным, а реквизиты  в инвойсе относятся к другой компании - посреднику; контракт подписан не директором предприятия, а человеком, не имеющим права подписи; компания может быть известна, но в настоящий момент на грани банкротства и т.п.

В любом случае будет совершенно не лишним заказать проверку поставщика, потратив на это незначительные средства по сравнению с возможными потерями, если выяснятся какие-то нюансы впоследствии.

Для проверки надежности поставщика может быть получена информация из следующих источников: