Анализ маркетинговой деятельности ОАО «НЛМК»

 Для эффективного  выполнения целей выделяют следующие  основные задачи маркетинговой деятельности на предприятии:

• определение целевой аудитории (сегментирование целевой аудитории);
• выявление, исследование, анализ и оценка нужд и потребностей целевой аудитории;
• маркетинговое обеспечение разработки новых товаров и услуг;
• анализ, оценка и исследование рынка, где функционирует предприятие (анализ конкурентов, потребителей, поставщиков);
• разработка маркетинговой стратегии предприятия (составление маркетингового плана);
• формирование ассортимента товаров и услуг;
• разработка ценовой политики (ценообразование);
• разработка системы сбыта и распределения товаров;
• маркетинговые коммуникации;
• сервис. [8]

 

1.3 Организация и планирование маркетинговой деятельности

 

Организацией и планированием маркетинговой деятельности на предприятии и реализацией его целей занимается маркетинговая служба. Размер, состав, функции и степень самостоятельности маркетинговой службы предприятия зависят от типа, величины фирмы на рынке и его целей.

Разделяют несколько  различных подходов к осуществлению  маркетинговой деятельности на предприятии:

 

Вся маркетинговая деятельность осуществляется самостоятельно собственными подразделениями фирмы.	Такой подход характерен для средних по размеру фирм, либо для компаний-гигантов, ориентированных на рынок товаров промышленного назначения (в ситуации, когда помимо специальных маркетинговых знаний и навыков необходимо        понимание        специфики отрасли).
В ходе решения маркетинговых  задач используются специализированные маркетинговые компании, оказывающие консалтинговые услуги (проведение рекламных кампаний, маркетинговых исследований) и имеющие необходимых специалистов.	Такой подход чаще всего  используется крупными компаниями, ориентированными на рынок товаров народного потребления  и оперирующих на многих национальных/региональных рынках.
Маркетинговую деятельность фирмы осуществляет специализированный посредник, выполняющий все стратегические и тактические маркетинговые функции.	Такая        организация         маркетинговой деятельности свойственна небольшим отраслевым фирмам, объединенным в ассоциации по маркетингу.
Ряд маркетинговых функции выполняют по совместительству другие подразделения фирмы.	Как правило, такой подход используют мелкие и малоприбыльные фирмы.

Организация маркетинговой службы должна обеспечить эффективную координацию мероприятий маркетинга, взаимодействие всех подразделений и исполнителей отдела маркетинга и подразделений предприятия, быть достаточно гибкой и позволять своевременно реагировать на изменения на рынке, и одновременно, не быть чрезвычайно сложной и дорогостоящей, исключить дублирование функций, внутреннюю конкуренцию, возможность конфликтов. Организационная структура маркетинговой службы должна быть ориентирована на конечного потребителя и соответствовать масштабам деятельности предприятия, структуре и особенностям рынка сбыта.

Предприятие самостоятельно определяет организационную структуру службы маркетинга, состав и численность отделов, бюро, групп. Наиболее распространенны следующие виды организации службы маркетинга: функциональная, товарная (продуктовая), рыночная, региональная, матричная (функционально-товарная, функционально-рыночная, функционально-региональная), клеточно-органическая и др.

Система планирования маркетинговой деятельностью на предприятии включает:

• планирование стратегии и тактики маркетинга;
• планирование маркетингового обеспечения товара (группы товаров и услуг), разработки маркетинговой программы;
• планирование деятельности подразделений и служб, участвующих в маркетинговом обеспечении продукции.

Планы маркетинга могут  классифицироваться по длительности, масштабу и методам разработки. Они могут быть как краткосрочными, конкретными, разрабатываемыми отдельными подразделениями, так и долгосрочны ми, комплексными и создаваемыми руководством.

Планы маркетинга могут быть краткосрочными (обычно на один год), среднесрочными (от двух до пяти лет) или долгосрочными (от пяти до десяти. или даже пятнадцати лет). Многие фирмы опираются на сочетание этих планов. Кратко- и среднесрочные планы более детализированы и оперативны, чем долгосрочные. Например, план, рассчитанный на один год, может задаватъ точные цели маркетинга и стратегии для каждого продукта, предлагаемого фирмой, в то время как пятнадцатилетний план может ограничиваться прогнозированием внешней среды на этот период и определением долгосрочных потребностей организации.

Различается также охват маркетинговых планов. Так, могут существовать отдельные планы маркетинга для каждого из основных продуктов фирмы, один интегрированный маркетинговый план, включающий всю продукцию, или общий хозяйственный план с разделом, посвященным маркетингу. Производители потребительских товаров чаще всего используют отдельные маркетинговые планы для каждой ассортиментной группы; единый интегрированный план маркетинга чаще всего применяется фирмами, действующими в сфере услуг; общий хозяйственный план обычно используется изготовителями продукции производственного назначения.

Кроме того, планы маркетинга могут разрабатываться или снизу вверх или сверху вниз. В первом случае цели, бюджеты, прогнозы, сроки и стратегии маркетинга устанавливаются на основе информации продавцов, управляющих по продуктам, сотрудников отделов рекламы и других служб маркетинга. Планы, разрабатываемые снизу, реалистичны (поскольку основываются на оперативной информации), хорошо влияют на психологический климат (поскольку сотрудники, участвующие в процессе планирования, отвечают за его реализацию). Однако при этом могут возникать трудности при координации и сведении планов, разрабатываемых снизу, в единый интегрированный план и увязке различных предположений относительно одной и той же проблемы, например противоречивых оценок воздействия рекламы на сбыт нового товара.

Таких трудностей не возникает при  разработке планов сверху вниз, когда  плановая деятельность централизованно управляется и контролируется. В этом случае можно использовать комплексные альтернативы относительно конкуренции или других внешних факторов и обеспечивать единое направление маркетинговой деятельности. Тем не менее уменьшается вовлеченность в процесс планирования руководителей более низких уровней и может ухудшаться психологический климат. Эти два подхода сочетаются, если высшее руководство устанавливает общие цели и направления, а сотрудники, занимающиеся сбытом, рекламой, товарами и т.п., разрабатывают планы реализации поставленных задач. [1]

Основными видами маркетинговых планов на предприятии являются:

• программа маркетинга по продукту (по предприятию в целом, по производственному отделению, по филиалу);
• интегрированный план маркетинга;
• план маркетинговых исследований (рынка, потребителей, конкурентоспособности и т.д.);
• прогноз продаж продукции (услуг);
• план по номенклатуре и ассортименту;
• план ценовой политики предприятия;
• план мероприятий по продвижению продукции на рынок;
• план рекламной кампании;
• план стимулирования сбыта;
• план связей с общественностью;
• план предпродажного и послепродажного обслуживания продукции;
• план сбыта продукции (план продаж);
• план подготовки и участия в выставках (на ярмарках);
• план контроля маркетинга;
• план ревизии маркетинга;
• план повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции;
• план разработки и вывода нового продукта на рынок;
• план пробных продаж.

Основные этапы планирования и  их последовательность, взаимосвязи:

• Определение задач фирмы 
• Создание стратегических хозяйственных подразделений, ответственных за конкретные ассортиментные группы товаров 
• Установление целей маркетинга 
• Ситуационный анализ 
• Разработка программы и бюджета действий 
• Контроль результатов 
• Коррекция ранее принятых действий, целей и программ 

В маркетинге планирование и его  результат - план - занимают весьма почетное место. Более того, план маркетинга - это одна из важнейших коммерческих тайн любой фирмы.

Схематически содержание плана  маркетинга представлено в таблице 2.

Таблица 2. Содержание плана маркетинга.

1. Преамбула	Краткие выводы из разделов плана
2. Рыночная ситуация  и ее перспективы	Анализ данных о маркетинговой  среде, потребителях, конкурентах и их товарах, о каналах сбыта
Анализ возможностей фирмы	Оценка благоприятных  факторов и вероятных угроз
Финансовые и маркетинговые  цели и задачи	Показатели чистой прибыли, объема продаж, рыночной доли, уровня цен, охвата рекламой и др.
Стратегия маркетинга	Базовый комплекс проблем, путей и вариантов их решения.
Программы действий	Ответы на вопросы: что  надо сделать? Когда? Кто отвечает за это? Каков должен быть результат? Сколько это будет стоить?
Баланс доходов и  расходов	На базе ответов на вопросы программ действий
Контроль и регулирование	Анализ действенности  и меры по корректировке плановых действий

Составляя план изучения рынка, разработчик основывается на стратегическом выборе фирмы в отношении товаров (услуг), их ассортимента, групп покупателей и каналов сбыта. Здесь нужно определить основные объекты изучения: сегменты рынка и целевые группы покупателей (в том числе специфику предпочтений в отношении качества товаров, способов продвижения и продаж, реальную платежеспособность); имеющиеся на рынке товары и уровни цен; стратегии конкурентов; действующие и возможные каналы сбыта; целесообразность экспериментальных продаж. [9]

   Глава 2 Анализ маркетинговой деятельности ОАО «НЛМК»

2.1 Краткая характеристика хозяйственной деятельности предприятия ОАО «НЛМК»

 

         ОАО "НЛМК" - одна из крупнейших в мире металлургических компаний. Будучи предприятием с полным металлургическим циклом, НЛМК производит чугун, слябы, холоднокатаную, горячекатаную, оцинкованную, динамную, трансформаторную сталь и сталь с полимерным покрытием. В 2008 году Компания осуществила поставки в более чем 70 стран Европы, Южной и Северной Америки, Азии, Африки, Ближнего и Среднего Востока. Группа НЛМК производит около 15% всей российской стали.

         НЛМК занимает третье место в России среди предприятий по производству стали и проката.

Миссия предприятия заключается в том, чтобы быть основным поставщиком качественной стальной продукции для наших потребителей и лидером по рентабельности в мировой стальной индустрии.

Основные производственные мощности находятся в Липецке, в центре европейской части России. Они  расположены в 350 км от ОАО "Стойленский  ГОК", являющегося основным поставщиком железорудного сырья, а также в пределах 1 500 км от ключевых потребителей продукции в России, в непосредственной близости от основных транспортных магистралей.

         ОАО "НЛМК" - вертикально-интегрированная металлургическая компания, в структуру которой входят:

Сырьевые активы

        ОАО "Стойленский ГОК", третий по величине производитель руды в России, ОАО "НЛМК" владеет 100% акций этой компании. В 2006 году НЛМК приобрел около 94% акций производителя кокса ОАО "Алтай-кокс", ведущего коксохимического предприятия России.

        В составе НЛМК действуют ОАО "Доломит", предприятие, производящее флюсовый и конвертерный доломит, и ОАО "Стагдок", добывающее и перерабатывающее флюсовый и технологический известняк.

Прокатные мощности

        В начале 2006 года компания приобрела 100% акций датского сталепрокатного предприятия DanSteel A/S. В августе 2006 года приобретена 100% доля сталепрокатного предприятия ВИЗ-Сталь в Екатеринбурге, специализирующегося на производстве электротехнической стали. Доля НЛМК и ВИЗ-Сталь на мировом рынке электротехнических сталей в 2007 году составила 9%, на внутреннем рынке - 75%.

Инфраструктура

         В структуру НЛМК входит ООО "Независимая транспортная компания", которая оказывает экспедиторские услуги в части транспортировки сырья и готовой продукции НЛМК.

         На собственных мощностях НЛМК вырабатывается около 43% электроэнергии потребляемой на основной производственной площадке в Липецке, и Компания стремится к увеличению этого показателя.