Анализ маркетинговой деятельности ОАО «НЛМК»

Новый товар – это  товар, нацеленный на абсолютно новые  потребности, новая модификация, новая модель. Это и так называемые квазиинновации, то есть незначительные изменения физических свойств, дизайна, сервиса и имиджа товара, которые позволяют воспринимать его как новый.

Необходимость разработки нового товара.

В товарной политике предприятия – это должно быть основным направлением.

Основаниями для разработки новых товаров являются следующие  объективные данные:

• Рынок металлургии является насыщенным;
• Не существует каких-либо уникальных отличий наших товаров от аналогов.

При этом существует ряд  косвенных признаков, которые дают основания для принятия решения  о необходимости разработки новых  товаров:

• Объем реализации выпускаемой номенклатуры товаров снижается и уменьшается рыночная доля предприятия.
• Информация от дилеров свидетельствует об ухудшении положения продукции предприятия на рынке.
• Основные конкуренты успешно и быстро модифицируют свою продукцию.

Решение вышеперечисленных  проблем возможно как за счет разработки нового товара, так и за счет освоения рынков. При определении способов поиска путей развития предприятия и определения стратегических альтернатив предлагается использовать "сетку развития товаров и рынков", называемую матрицей Ансоффа:

	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	1. Более глубокое проникновение на рынок	2. Расширение рыночных границ
Новый товар	3. Разработка нового  товара	4. Диверсификация

Где под старым товаром  и рынком понимаются существующие товары и рынки.

Стратегия товарной политики предприятия.

1.С помощью существующих  товаров добиться большей доли рынка за счет снижения себестоимости и переманивания покупателей у конкурентов, не вступая в ценовую конкуренцию. Мероприятия в этом направлении заключаются в пересмотре норм расхода материалов, замене материалов более дешевыми аналогичными материалами, совершенствовании технологии др.

2.Предприятие ведет  поиск новых рынков.

3.Разработка новых  видов товаров и усовершенствование  выпускаемых изделий для существующего рынка и своих клиентов.

4.Предприятие ищет  новый привлекательный рынок  сбыта товаров. Диверсификация – это одновременное развитие нескольких не взаимосвязанных технологически видов товаров.

5.По новым товарам  обязательно должны прорабатываться  такие вопросы, как упаковка, послепродажное  обслуживание, гарантийные обязательства.  Все товары выпускаются под товарным знаком ОАО "НЛМК".

Перед выводом нового товара на рынок разрабатывается  система его продвижения. На текущий момент продвижение новых товаров осуществляется посредством договоренностей с крупными оптовыми продавцами. Выявляются наиболее ходовые товары, уровень цен. Осуществляется оценка технических и технологических возможностей предприятия по изготовлению изделия с требуемым качеством. Выясняется возможный объем реализации, обговариваются условия поставки и оплаты. Рассчитывается отпускная цена, прибыль. На основании оценки вышеперечисленного принимается решение о выпуске или отказе от выпуска конкретного нового изделия. [4,12, 13]

Рентабельность выпускаемых  товаров.

В ассортименте выпускаемых  изделий предприятия имеется  ряд позиций, выпуск которых при существующем объеме продаж оказывается нерентабельным. В этой связи перед техническими службами предприятия должна быть поставлена задача по изысканию возможностей снижения норм расхода материалов и использованию более дешевых материалов. В противном случае нерентабельные изделия будут сняты с производства, а складские остатки подлежат продаже по среднерыночной цене.

Система скидок как инструмент стимулирования продаж.

Чрезвычайно полезный и  гибкий инструмент маркетинговой политики - система скидок с цен. По коммерческой природе скидки могут быть одного из двух типов:

Плановая скидка;

Тактическая скидка.

Плановая скидка формируется  за счет общей суммы накладных  расходов и обычно так замаскирована, что ее и называют "замаскированной". К таким скидкам относится, например, организация фирмой-производителем рекламы своей продукции с указанием списка торговых фирм, которые этой продукцией торгуют. Тем самым фирма-производитель экономит средства своих дилеров на рекламу ими своих торговых названий, что, по сути, равнозначно предоставлению им дополнительной скидки.

Тактические скидки объединяет экономический источник - прибыль  и общая задача - создание стимулов для покупки товара. К основным типам тактических скидок относятся  следующие:

Скидки за большой объем закупок (кумулятивные, некумулятивные и ступенчатые);

Скидки за внесезонную  закупку;

Скидки за ускорение  оплаты;

Скидки для поощрения  продаж нового товара;

Скидки при комплексной  закупке товара;

Скидки для "верных" или престижных покупателей.

Наше предприятие использует в своей практике некумулятивные скидки за большой объем закупок, за ускорение оплаты и скидки для  поощрения продаж нового товара.

Скидки за большой  объем закупок.

Скидки за большой  объем закупок привязываются  к одному из двух факторов:

К величине закупки в натуральном выражении;

К стоимости закупки  в денежном выражении.

ОАО «НЛМК» использует скидки за оба фактора: в натуральном выражении - при продаже стерилизационных коробок; в денежном выражении - применительно ко всему ассортименту продаваемой продукции.

В практике продаж предприятие  использует некумулятивные скидки. Размер скидки от цены прайс-листа привязан к объему закупки и условий  оплаты: отсрочка или предоплата.

Скидка для поощрения  продаж нового товара.

Предприятие должно использовать подобные скидки при продвижении  на рынок новых изделий преимущественно для конечных потребителей. Предоставление таких скидок по сути равнозначно затратам на рекламу нового изделия.

Методы стимулирования сбыта.

Стимулирование сбыта  направлено на увеличение объемов продаж и прибыли предприятия. Для решения этой задачи используются методы, касающиеся заинтересованности клиентов в покупке продукции предприятия и методы, касающиеся заинтересованности персонала отдела продаж в увеличении объема сбываемой продукции.

Также, предполагается разработать  систему стимулирования, направленную на заинтересованность каждого сотрудника в финансовом результате деятельности предприятия.

Методами стимулирования клиентов являются следующие:

1) Использование системы скидок от действующих цен прайс-листа;

2)Предоставление отсрочки  платежей;

3)Консультирование конечных потребителей в отношении функциональных качеств и преимуществ нашей продукции по сравнению с аналогичными изделиями конкурентов;

Участие предприятия  в 9-12 региональных выставках в год - наиболее эффективный вид направленно-ответной рекламы, с широким охватом потенциальных потребителей, демонстрацией образцов товаров, прямыми коммуникациями, достижением понимания между производителем и потребителем по вопросам производства товара и сбыта. Общественная роль этого вида рекламы - сравнение своих изделий с аналогичными изделиями конкурентов, изучение тенденций в дизайне, технологии, эстетике, стимулирование рынка. [4, 13, 14]

 

3.2 Оценка эффективности предложений по улучшению деятельности ОАО «НЛМК»

При определении способов поиска путей развития предприятия  и определения стратегических альтернатив предлагается использовать метод анализа иерархий, предназначенный для поддержки принятия управленческих решений, в том числе и в области стратегического планирования  и маркетинга. Построенный на парном сравнении изучаемых альтернатив группой экспертов по отношению к поставленной цели, этот метод позволяет оперативно оценить значимость каждого фактора путем расчета весовых коэффициентов, характеризующих степень их влияния. Методика ранжирования факторов включает определение собственного вектора матрицы парных сравнений и позволяет определить приоритеты изучаемых показателей. Разделение всех групп факторов на кластеры и создание структуры связей между ними выявляют систему приоритетов. Наличие процедуры согласования, опосредованной в виде индексов согласованности, позволяет минимизировать ошибку расчетов. Количественная оценка степени предпочтительности и последующая обработка показателей с применением матричных способов создают наиболее полную картину сложившейся ситуации.

Согласно предлагаемому  алгоритму задача требует определения  трех уровней сравнения: цели, критериев и альтернатив. В совокупности со связями эта конструкция составляет иерархию. Важным моментом в построении иерархии, подтверждающим целесообразность применения этого метода, является постановка цели. Хотя в этом методе цель, скорее, играет роль ориентира и не характеризуется количественными показателями, но, при отсутствии определенных корреляционных зависимостей с факторами внешней среды, является, возможно, единственным объективно обоснованным ориентиром в принятии управленческих решений. Наличие в МАИ механизма сравнения степени достоверности субъективных суждений с идеальным показателем позволяет управлять процессом принятия решений, либо меняя экспертов, либо перестраивая иерархию. В качестве шкалы сравнения используется система показателей оценки степени превосходства изучаемых факторов, представленная в табл. 1.

Таблица 1. Система показателей оценки

Совестное выражение  предпочтения	Числовая оценка в  баллах
Очень сильное предпочтение	9
Сильное предпочтение	7
Среднее предпочтение	5
Умеренное предпочтение	3
Отсутствие предпочтения	1

 

В качестве цели предприятия  была принята цель увеличения объема продаж. На уровне критериев рассмотрены два показателя: вероятность реализации и степень влияния факторов, а в качестве альтернатив изучались увеличение потенциальной емкости рынка, возможность выхода на новые рынки (речь идет о новых для предприятия зарубежных рынках); снижение активности конкурентов, которое можно объяснить тем, что главный конкурент заключил контракты с крупными потребителями и покинул рынок. Иерархия для факторов представлена на рис. 1.

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1. Иерархия возможностей

 

Производим расчет с  помощью Microsoft Office Excel и программы PRIMA ( метод анализа иерархий), рисунок 1.

Рисунок 1. PRIMA, метод анализа иерархий

        

 Заполняем исходную  матрицу попарных сравнений и  вводим значения в программу, рисунок 2.

 

 

Рисунок 2. Исходная матрица попарных сравнений

 

           Далее получаем расчет весовых  коэффициентов каждого из критериев,  рисунок 3. Отсюда видно, что наибольший коэффициент имеет критерий – вероятность реализации альтернатив.

 

 

Рисунок 3. Матрица оценок попарного сравнения

 

 

 

      Индексы согласованности, отношение согласованности, а также максимальное собственное число матрицы l_max  для обоих критериев приведены в табл. 2.

Таблица 2. Характеристики матриц

Критерий	Характеристики матриц
	lmax	Индекс согласованности	Относительная согласованность
Вероятность реализации возможности	3,014	0,007	0,012
Степень влияния возможности	3,004	0,002	0,003

Согласно условию правильности проведенных расчетов по методу анализа  иерархий, индекс согласованности не должен превышать 0,1. По этому критерию результаты расчетов по обеим матрицам можно считать достоверными.

        Сравниваем альтернативы по критерию вероятности реализации (т.е. какая из предложенных альтернатив наиболее реализуема на данный момент), рисунок 4.

 

Рисунок 4. Сравнение альтернатив по 1 критерию

 

           Производим расчет весовых коэффициентов  альтернатив, для выявления наиболее приоритетной, (рисунок 5).

 

Рисунок 5. Матрица попарного  сравнения альтернатив по 1 критерию

          Из рисунка 5 видно, что наибольший  весовой коэффициент имеет увеличение емкости рынка, т.е. из всех представленных альтернатив вероятнее реализовать данную.

Аналогично рассчитываем весовые коэффициенты по 2 критерию, рисунок 6.

 

 

Рисунок 6. Матрица попарного  сравнения альтернатив по 2 критерию

 

        Наибольший коэффициент имеет альтернатив увеличения емкости рынка, т.е. данная альтернатива в большей степени повлияет на достижение нашей цели.

Далее производим окончательный  выбор альтернативы, рассчитывая  конечный весовой коэффициент по обоим критериям, рисунок 7.

Рисунок 7. Окончательный  выбор альтернатив

В результате проведенных  исследований приоритеты по представленным альтернативам распределились следующим образом:

1. Увеличение потенциальной  емкости рынка. Вес — 0,587.

2. Выход на новые  рынки. Вес — 0,321.

3. Снижение активности  конкурентов. Вес — 0,092.

С точки зрения стратегической перспективы можно сделать предварительные выводы о рекомендуемых стратегиях. Следует сосредоточить усилия в первую очередь на освоении существующего рынка (доминирующей будет стратегия захвата рынка), в меньшей степени следует уделять внимание стратегии развития рынка как второй составляющей, а на снижение активности конкурентов как возможности для предприятия вряд ли имеет смысл рассчитывать.