Анализ сбытовой деятельности

Существуют специальные программы для руководителей, посвященные совершенствованию навыков планирования, принятия решений, управления и т.д. Данные курсы обычно проводятся раз в год.

Меньшие доли приходятся на нетехнические программы обучения для специалистов.

С целью определения эффективности обучения, проанализируем на сколько полно обеспечиваемое компанией обучение покрывает потребности персонала. Результаты сравнения приведены на рисунке 4.

 

Рисунок 4 – Сравнение фактического обучения с потребностями персонала в 2009 году

 

Потребность в прохождении курсов повышения квалификации и отраслевых тренингов определяется должностями сотрудников, их стажем работы и выполняемыми обязанностями. Как видно из рисунка 4, эти потребности удовлетворяются не полностью.

Что касается нетехнических тренингов, они необходимы всем сотрудникам. Однако, в первую очередь эти навыки необходимы тем сотрудникам, которые взаимодействуют непосредственно с клиентами компании. Эта категория составляет 75% сотрудников основных отделов. Таким образом, 66% сотрудников не охвачены нетехническими программами обучения, в которых нуждаются.

Проанализируем негативные явления, связанные с обучением персонала. Если провести оценку социальной эффективности имеющихся мероприятий, то можно выделить как позитивные, так и негативные изменения. Что касается негативных последствий существующего обучения, то они состоят в неудовлетворенности сотрудниками частичной оплатой обучения, росте текучести кадров из-за неудовлетворенности сотрудниками отсутствием оплаты обязательного обучения, интеллектуальных перегрузок (самостоятельное обучение только после работы).

Для уточнения этих данных был проведен опрос, результаты которого представлены на рисунке 5. Было выяснено, что примерно половина сотрудников не довольны качеством обучения. Из них наиболее частой причиной было назван тот факт, что компания не оплачивает (либо оплачивает небольшой доле сотрудников) обязательные курсы повышения квалификации бухгалтеров.

Кроме того, 17% сотрудников заявили, что рассматривают возможность увольнения по причине того, что не имеют возможности оплачивать обучение либо не хотят это делать. Эти данные объясняют повышенную текучесть кадров среди специалистов.

Рисунок 5 – Результаты опроса сотрудников, посвященного удовлетворенности качеством обучения

Следовательно, необходимо провести ряд мероприятий для повышения эффективности функционирования системы развития и профессионального обучения персонала.

Хотелось бы отметить, что в компании фиксируются все поступающие от клиентов жалобы и претензии. На основании их анализа можно выявить слабые стороны компании и наметить пути устранения проблем. Однако анализ жалоб и претензий клиентов до сих пор не соотносился с проблемами обучения персонала.

Структура жалоб клиентов за 2012 год представлена на рисунке 6. Были выделены три основных группы претензий – к срокам выполнения работ, их качеству и к уровню обслуживания.

 

Рисунок 6 – Структура жалоб клиентов ООО «ТД Алтайская крупа»

 

Как видно из рисунка 6, почти половина жалоб были вызваны неудовлетворительным уровнем обслуживания. Данная группа включает в себя такие аспекты:

• уровень и качество коммуникаций между клиентом и сотрудником;
• объем и качество получаемой клиентом информации при беседе с сотрудником;
• удобство, наглядность и качество получаемых клиентом материалов (письма, отчеты и т.д.);
• качество телефонных переговоров и предоставляемой продукции;

Вторая по числу жалоб причина – неудовлетворенность клиента сроком сдачи работы. Для устранения данного негативного явления, возможно, необходимо переоценить трудоемкость и плановые сроки выполнения ряда работ. Другим поводом может быть не достаточно эффективное планирование времени сотрудниками.

Жалобы на качество работ составляют наименьшую долю, что говорит о достаточно высоком профессиональном уровне персонала.

Для более полного понимания проблемы, рассмотрим категории сотрудников, на кого больше всего жалуются клиенты. Очевидно, что это сотрудники основного подразделения. Структура жалоб на сотрудников представлена на рисунке 7. Из нее видно, что большинство жалоб относится к сотрудникам, проработавшим в компании до двух лет. Вторая по численности категория – сотрудники со стажем от двух до пяти лет. Число жалоб на сотрудников со стажем более пяти лет заметно ниже.

 

Рисунок 7 – Категории персонала, к которым были адресованы жалобы клиентов

Следовательно, необходимо провести ряд мероприятий для повышения эффективности функционирования системы профессионального обучения персонала.

Исходя из полученных сведений, можно сделать вывод, что в процессе образования имеется недоработка, связанная с неполной оплатой обучения, а ее последствия негативно влияют на мотивацию сотрудников.

В компании действует дифференцированная система оплаты труда. Порядок начисления и выплаты вознаграждений сотрудникам зафиксирован в «Положении об оплате и мотивации труда». Вознаграждение сотрудника складывается из следующих элементов:

1. Базовый должностной  оклад;

2. Премиальная часть, размер  которой зависит от результатов  деятельности;

3. Дополнительные выплаты (за переработку, за выполнение  особо важных заданий и т.д.).

Система оплаты труда поощряет качественное выполнение обязанностей и успехи сотрудников, и ее можно считать мотивирующей. В компании существует пакет социальных льгот, который включает в себя:

1. Оплачиваемые отпуска  и больничные;

2. Добровольное медицинское  страхование сотрудников;

3. Оплату мобильной связи;

4. Оплачиваемые командировки.

Важным фактором мотивации труда для сотрудников компании является перспектива карьерного роста, например, менеджер по обслуживанию клиентов может вырасти в директора по развитию территорий.

 

2.3 Выводы по результатам анализа структуры ООО «ТД Алтайская крупа»

 

На примере ООО «ТД Алтайская крупа» был проведен анализ профессионального обучения персонала. В ходе анализа были выявлены следующие недостатки:

1. Отсутствие механизма составления бюджета на обучение.

2. Отсутствие механизма  субсидирования обучения специалистов.

3. Неполное выявление потребностей в обучении:

• не учитываются инициативы сотрудников;
• не собирается информация о потребности в нетехническом обучении;
• не анализируются жалобы клиентов.

Негативные последствия несовершенства обучения персонала проявляются в недовольстве сотрудников обучением, повышении текучести кадров и снижении уровня мотивации, а также наблюдается снижение качества услуг, о чем говорят результаты анализа жалоб клиентов. Обобщим данные об обучении персонала с помощью SWOT-анализа в таблице 6.

 

Таблица 6 – SWOT-анализ обучения персонала

 

Сильные стороны 1. Непрерывность обучения. 2. Наличие программ для разных категорий сотрудников.	Слабые стороны 1. Отсутствие механизмов бюджетирования и субсидирования обучения. 2. Неполное удовлетворение  потребностей сотрудников в обучении. 3. Неполное выявление  потребностей в обучении.
Возможности 1. Более рациональное  расходование средств на обучение  за счет бюджетирования и планирования. 2. Использование современных  методов обучения, применяемых в других компаниях. 3. Повышение качества  услуг за счет совершенствования обучения. 4. Повышение мотивации  специалистов за счет совершенствования  обучения.	Риски 1. Ухудшение имиджа компании и потеря клиентов из-за снижения качества услуг. 2. Слишком большие затраты  на обучение. 3. Плохое качество обучения  персонала.

 

Как следует из анализа, существуют определенные слабые стороны в обучении персонала. Необходимо воспользоваться существующими возможностями для их устранения и нейтрализации рисков.

Исходя из анализа жалоб клиентов, можно сделать вывод, о том, в каких областях сотрудникам не хватает навыков:

1. Навыки эффективных коммуникаций (ведение переговоров, телефонных бесед, обмен информацией, поведение в конфликтных ситуациях);
2. Знание делового этикета;
3. Планирование рабочего времени (тайм-менеджмент).

Кроме того, анализ жалоб позволяет определить категории сотрудников, которым необходимо обучение. Ввиду того, что максимальное число жалоб адресовано специалистам, проработавшим в компании менее двух лет, можно сделать вывод, что необходимо усилить программу адаптации для новых сотрудников и уделять больше внимания их обучению именно в первые два года работы в компании.

Проблемы и задачи совершенствования обучения персонала ООО «ТД Алтайская крупа» обобщены в таблице 7.

 

Таблица 7 – Основные проблемы обучения персонала

 

Проблема	Задача
Недовольство специалистов профессиональным обучением - компания не оплачивает получение обучение	Разработка механизма субсидирования обязательного обучения. Разработка механизма формирования бюджета на обучение.
Жалобы клиентов на неудовлетворительный уровень обслуживания и сроки выполнения работ	Более полное выявление потребностей в обучении. Обязательное обучение сотрудников, взаимодействующих непосредственно с клиентами, навыкам коммуникации, разрешения конфликтных ситуаций и тайм-менеджменту
Недовольство клиентов уровнем работы молодых специалистов	Интенсификация и расширение программы адаптации и обучения молодых специалистов, имеющих стаж работы менее двух лет.

 

Для реализации проекта совершенствования обучения персонала необходимо разработать и утвердить ряд организационно – распорядительной документации, а именно:

1. Инструкция по выявлению потребности в обучении персонала и формы учетных документов для разных методов анализа.
2. Программа развития и обучения персонала ООО «ТД Алтайская крупа» для молодых специалистов.

Источниками предполагаемого социально-экономического эффекта проекта являются:

1. снижение текучести кадров;
2. более рациональное использование средств за счет формирования бюджета на обучение;
3. повышение мотивации сотрудников;
4. предоставление более качественных услуг клиентам.

 

 

 

 

 

 

3 Разработка мероприятий по совершенствованию обучения персонала в ООО «ТД Алтайская крупа»

 

3.1 Мероприятия по совершенствованию  обучения персонала

 

На примере ООО «ТД Алтайская крупа» был проведен анализ профессионального обучения персонала. В ходе анализа были выявлены следующие недостатки:

1. Отсутствие механизма составления бюджета на обучение.

2.  Отсутствие механизма  субсидирования обучения специалистов.

3. Неполное выявление потребностей в обучении:

• не учитываются инициативы сотрудников;
• не собирается информация о потребности в нетехническом обучении;
• не анализируются жалобы клиентов.

В рамках данной дипломной работы более подробно остановимся на проблеме по выявлению потребности в обучении персонала и формах учетных документов для разных методов анализа, а также Программе развития и обучения персонала коммерческого отдела ООО «ТД Алтайская крупа».

Анализ обучения персонала показал, что потребность в обучении персонала не выявляется достаточно полно. В этап выявления потребностей в обучении, для более полного учета различных факторов, необходимо использовать:

• проведение анкетирования руководителей;
• анализ жалоб клиентов;
• организация сбора заявок на обучение по инициативе сотрудников.

Отделом кадров должны быть разработаны соответствующие формы внутренних документов для учета получаемой информации (табель учета заявок от сотрудников, журнал учета отзывов клиентов, форма обобщения результатов анкетирования руководителей и др.). Соответствующие изменения вносятся в Положение об обучении персонала.

Проект «Инструкции по выявлению потребности в обучении персонала» и формы первичных учетных документов представлены в Приложении Б. На основании данной инструкции, этап оценки потребности в обучении включает в себя пять методов.