Исследование конкурентных возможностей фирмы

Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства: - инвестиции в оборудование не имеют альтернатив их использования и, если компания оставит отрасль, их надо списывать; - высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим; - эмоциональное тяготения к отрасли; - стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними; - экономическая зависимость от отрасли: например если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

Между отдельными факторами конкуренции  существует определенная взаимосвязь (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Спрос и барьеры выхода как аргументы  благоприятных возможностей и угроз  в консолидированной отрасли

Силы конкуренции, действующие  на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для экспансии и захвата рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой стадии и она важна для компаний, использующих преимущества дифференциации продукции. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

Третьей портеровской силой является возможность покупателей "торговаться". Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях: - когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие, - когда покупатели делают закупки в больших количествах, - когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности, - когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли, - когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний рассматриваются как единое целое, - когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.

Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно,и прибыль. Альтернативно - слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

- когда поставляемый продукт  имеет мало заменителей и он  важен для компании;

- когда компании отрасли неважны  для снабжающих фирм;

- когда поставщики поставляют  такие продукты, что для компаний  дорого переключаться с одного  вида на другой;

- когда поставщики используют  угрозу вертикальной интеграции  вперед;

- когда покупающие компании  неспособны использовать угрозу  своей вертикальной интеграции назад.

Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную  конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако, если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.

Оценка конкурентных позиций и  возможных действий соперничающих  компаний. Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки.

Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичным стратегическими подходами к рынку. Другим пределом является наличие в отрасли многих стратегических групп.

Процедура конструирования карты  стратегической группировки и отнесения  фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем:

1. Идентифицируются конкурентные  характеристики, которые дифференцируют  фирмы отрасли (цены, качество, география  деятельности, степень вертикальной  интеграции, диапазон продуктов  и т.д.).

2. Положение фирм наносится на  двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик).

3. Отмечаются фирмы, попадающие  в одну стратегическую область.

4. Отличается доля каждой группы  в полном объеме продаж отрасли.

Таким образом, строится двумерная  карта стратегической группировки  отрасли (рис.1.3).

Рис. 1.3 Карта стратегических групп в пивоваренной промышленности США

При построении карт стратегической группировки надо соблюдать следующие  правила: основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собою; эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов; эти переменные должны носить дискретный характер; площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли; если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.

Чем ближе расположены различные  стратегические группы, тем сильнее  их конкурентное соперничество. Хотя фирмы  в одних и тех же стратегических группах - ближайшие соперники, следующие  ближайшие по рангу соперники - в  ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты - лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.

Определение стратегий конкурентов  проводится с помощью табл. 1.3.

Обобщение сведений о целях и  стратегии конкурентов с помощью  этой таблицы и карт стратегической группировки обычно достаточно для оценки серьезности конкурентных угроз в конкретной конкурентной позиции.

Для того, чтобы оценить будущие  позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных  возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.

 

Таблица 1.3

Составляющие целей и стратегий  конкурентов

Область конкуренции	Стратегические претензии	Цели по размерам рынка	Конкуренция позиция/ситуация	Стратегическое поведение	Конкурентная стратегия
Локальная Региональная Национальная Многонацио-нальная Глобальная	Быть господствующим лидером Превзойти существующего лидера отрасли Войти в лидирующую пятерку Войти в первую десятку Подняться на одну или две ступени  в рейтинге Превзойти конкретного соперника (не обязательно лидера) Сохранить позицию Только выживание	Агрессивная экспансия путем приобретений и внутреннего роста Экспансия путем внутреннего роста Экспансия путем приобретений Сохранение существующей доли Расширение рынка с целью  получения кратковремен-ной прибыли	Хватающий здоровяк, находящийся в  движении Хорошо защищающийся, способный  удержать существующее Держится в середине своры Пытающийся усилить позицию Отбивающийся, теряющий почву Отступающий на защитную позицию	В основном нападение В основном защита Комбинации защиты и нападения Агрессивное, рисковое Консервативный последователь	Стремление к ценовому лидерству Фокусирование на рыночных нишах Преследование, основанное на дифференциации: по качеству, сервису, технологии, диапазону, товаров, имиджу, другим качествам

 

Ключевые факторы успеха (КФУ) - главные определители финансового  и конкурентного успеха в данной отрасли.

Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии.

Они могут служить краеугольными  камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли.

Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них  один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

Ниже перечислены типы КФУ и  их составляющие.

1. Факторы, связанные с технологией:

- компетентность в научных исследованиях  (особенно в наукоемких отраслях);

- способность к инновациям в  производственных процессах;

- способность к инновациям в  продукции;

- роль экспертов в данной  технологии.

2. Факторы, связанные с производством:

- эффективность низкозатратного  производства (экономия на масштабе  производства, эффект накопления  опыта);

- качество производства;

- высокая фондоотдача;

- размещение производства, гарантирующее  низкие издержки;

- обеспечение адекватной квалифицированной  рабсилой;

- высокая производительность труда  (особенно в трудоемких производствах);

- дешевое проектирование и техническое  обеспечение;

- гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением:

- мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;

- возможность доходов в розничной  торговле;

- собственная торговая сеть  компании;

- быстрая доставка.

4. Факторы, связанные с маркетингом:

- хорошо испытанный, проверенный  способ продаж;

- удобный, доступный сервис и  техобслуживание;

- точное удовлетворение покупательских  запросов;

- широта диапазона товаров;

- коммерческое искусство;

- притягательные дизайн и упаковка;

- гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией:

- выдающиеся таланты;

- "ноу-хау" в контроле качества;

- эксперты в области проектирования;

- эксперты в области технологии;

- способность к точной ясной  рекламе;

- способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6. Факторы, связанные с возможностями  организации:

- первоклассные информационные  системы;

- способность быстро реагировать  на изменяющиеся рыночные условия;

- компетентность в управлении и наличие управляющих "ноу-хау".

7. Другие типы КФУ:

- благоприятный имидж и репутация;

- осознание себя, как лидера;

- удобное расположение;

- приятное, вежливое обслуживание;

- доступ к финансовому капиталу;

- патентная защита;

- общие низкие издержки.

Кроме того, следует сделать общую  оценку привлекательности отрасли (см. курс "Основы менеджмента").

 

 

1.3 Анализ внутренней среды (ситуационный анализ)

 

 

Отраслевой и конкурентный анализ касался внешнего окружения компании. Цель ситуационного анализа - оценить стратегическую ситуацию для конкретной компании в таком окружении. Он должен ответить на следующие вопросы:

- как хорошо работает используемая  ныне стратегия?

- что является для компании  сильными, слабыми сторонами, благоприятными  возможностями и угрозами?

- может ли компания конкурировать  по стоимости?

- насколько сильны конкурентные  позиции компании?

- какие стратегические действия  создают лицо компании?

Содержание стратегии компании одиночного бизнеса отражено на рис. 1.4. Прежде всего следует понять, какой же стратегии придерживается компания:

- низкоценового лидерства,

- отличий от соперников,

- фокусировки на узких группах  потребителей или маркетинговых  нишах.

Следующей характеристикой конкурентной обстановки в отрасли является степень  вертикальной интеграции и географический масштаб рынка. Следует исследовать вспомогательные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, применении рабочей силы.

Дополнительно следует проанализировать последние действия компании, которые  интегрируются в стратегию фирмы и могут обеспечить частные конкурентные преимущества и/или улучшить конкурентную позицию.

Наиболее очевидными индикаторами стратегической деятельности являются следующие положения: