Комплексное исследование рынка

Как правило, продавцы стремятся  освоить такого рода инструменты  самостоятельно. При этом они либо добиваются через службу персонала  компании возможности попасть на открытые тренинги (тогда их образование  оплачивает фирма), либо посещают тренинги сами по себе. Иногда тренинг-менеджеры  компании включают манипулятивные техники  в тренинги коммуникативных навыков, реагируя на «стоны» продавцов, что  у них «ничего не получается».

Риски компании. При спекулятивном типе продаж эффективность использования продавца высока: работа его сложна и трудоемка он заключает большие сделки. В чем же основной минус? В том, что потребности клиента удовлетворяются не продуктом и долгосрочные отношения строятся на личных симпатиях продавца и клиента. Зачастую с уходом продавца из фирмы уходят и его клиенты. И вообще вариант долгосрочных отношений компании и клиентов в этом случае сомнителен. Потому что если появится конкурент, который удовлетворит потребности клиента продуктом, то покупатель уйдет к нему. Поэтому, несмотря на финансовую выгодность такого типа продаж, компаниям не стоит поощрять продавцов, работающих по этому принципу. Как же определить, по какой технологии действует продавец? Торговый агент использует технологию спекулятивных продаж, если:

- при ужесточении финансовой  политики компании (не так легко  выбить у фирмы скидку или  бонус) у успешных продавцов  значительно падают продажи; 

- отменяются бонусы за  продажу товаров старым клиентам  и вводится процент за привлечение  новых покупателей, то продажи  и соответственно доход агента  резко падают;

- у сотрудников меняется  товар, и продажи падают. Например, один из них успешно продавал  детали к бытовой технике, а  второй бытовые приборы. Сотрудников  «меняют местами»: первый теперь  продает приборы, а второй детали, и продажи сразу значительно  снижаются. 

При уходе продавца компания теряет наиболее перспективных клиентов.

Если хотя бы одна из этих ситуаций приводит к падению уровня продаж, это означает, что люди не умеют продавать. Они держатся за счет когда-то установленных, возможно, даже не ими, отношений (компания была первой на рынке или однажды придумала  что-то успешное), «доят» старых клиентов.

В этом случае необходимо обучать  продавцов другим технологиям и  перестраивать работу отдела продаж в целом.

ТИП - «КОНСУЛЬТАТИВНЫЕ ПРОДАЖИ»

При консультативных продажах продавец выявляет потребности клиента  или формирует их, а затем что-то предлагает. Как же формируется потребность? Сначала у клиента имеется  некая неудовлетворенность существующим положением. Если попросить кого-нибудь назвать, что его в данный момент не устраивает, каждый легко назовет несколько проблем. Но не все они перерастают в потребности, т.е. в заявление о желании сейчас же изменить существующее положение. От осознания проблемы, от степени ее важности зависит решение о покупке и срок, в который оно будет принято.

 

Консультативный тип продаж предполагает кропотливую работу продавца. Зная, что потребность есть отражение  некоей проблемы, продавец выступает  консультантом по ее решению. При  работе с клиентом он использует метод  СПИН. Эта аббревиатура складывается из последовательности четырех типов  вопросов: ситуационного, проблемного, извлекающего и наводящего, которые  продавец задает клиенту. Последовательность работы с клиентом складывается из семи основных ступеней: 1.Подготовка; 2. Установление контакта; 3. Выявление  потребности; 4. Подтверждение потребности; 5. Представление выгод; 6. Выяснение  отношений; 7. Завершение сделки. Техника  консультативных продаж с использованием метода СПИН затрагивает 1, 3,4 и 5 ступени - самые сложные и проблемные вопросы  развития отношений с клиентом.

Ситуационный  вопрос.  Продавец должен понять, в какой ситуации находится покупатель, собрать необходимую информацию о клиенте. Например, клиент приходит в салон выбирать автомобиль. Продавец, работающий по принципу консультативных продаж, начинает беседу не с вопроса: «Какой автомобиль Вам нужен?» Он выясняет, много ли клиенту приходится ездить, есть ли у него дача, какие дороги в том направлении. Актуализируя ситуацию, продавец понимает, что человек часто ездит на далекие расстояния, предполагает, что, вероятно, осенью и весной у него появляются сложности (например, машина застревает). Конечно, эти проблемы могут возникать, а могут и не возникать. Консультант при прогнозировании, безусловно, опирается на подготовленную информацию и знает, с какими автомобилями, какие трудности и в каких ситуациях могут появляться.

Проблемный вопрос.  Актуализировав ситуацию, консультант задает проблемный вопрос: «Возникают ли у Вас трудности, когда Вы ездите на дачу? Застревает ли машина?» Если ответ «да», то продавец получает проблему, на основе которой он может сформировать потребность. В реальной ситуации проблем, как правило, бывает несколько, и важно работать не с одной потребностью клиента, а с двумятремя.

 

Если ответ «нет», то продавец продолжает задавать ситуативные вопросы. Любой продукт может помочь преодолеть целый ряд трудностей, что позволяет  продавцу предполагать ситуации, в  которых эти проблемы могут возникать. Извлекающий вопрос. После уточнения  проблемы продавец выясняет, насколько  она важна. Он задает следующий вопрос, извлекающий, в котором показывает клиенту необходимость решить проблему, при этом ничего не навязывая, а спрашивая. Какие будут последствия, если клиент сейчас эту проблему не решит (к чему приводило то, что автомобиль периодически застревал)? Клиента заставляют самого прийти к пониманию результатов, которые возникают при уходе  от решения проблемы.

Наводящий вопрос. И, наконец, звучит последний вопрос: «Хорошо, Вы сказали, что машина застревает, что это приводит к тому-то и тому-то, а не хотите ли Вы избежать этих проблем и приобрести такой тип продукта, который способен их решить?»

И если все сделано правильно, клиент сам сформулирует потребность. Он скажет: «Да, я этого хочу». Чем  больше мотивов было выявлено и извлечено, тем легче подвести клиента к  формулированию потребности. Принципиальным является то, что формулирование потребности  клиентом до применения методики СПИН и после этого абсолютно различно. Потребитель не способен самостоятельно провести такой анализ. Продавец в  этой ситуации выступает как консультант, помогающий клиенту провести такой  вид анализа и осознанно прийти к определенному формулированию потребности.

После того, как потребность  сформулирована, остается провести грамотную  презентацию. Грамотно презентовать продукт  значит представить его клиенту  с учетом тех потребностей, которые  продавец только что вместе с ним  сформулировал. При такой продаже  клиент будет благодарен, потому что  продавец помог решить его проблему.

При консультативной продаже  продавец ориентирован на продукт, он знает, какие проблемы он охватывает. Именно проблемы, потому что потребности  каждый клиент будет озвучивать по-разному. Также продавец ориентирован и на клиента. Здесь очень важно не переступить тонкую грань не начать навязывать клиенту ожидаемые продавцом  проблемы.

 

Неопытный продавец, прошедший  тренинг консультативных продаж, «вцепляется» в клиента «мертвой хваткой». Продавец ожидает, что у  клиента есть только определенная проблема, и он не желает слышать, что ее нет. Он начинает ее навязывать и автоматически  возвращается к агрессивному типу продаж. В результате клиент либо жестко говорит  «нет», либо сдается и совершает  покупку, но спустя некоторое время  осознает, что купленный продукт  не устраивает его полностью, т.е. не решает его проблемы.

Организация обучения персонала.  При ведении консультативных продаж важна подготовка, опыт продавца. Он должен знать продукт и рынок, на котором работает компания, обладать коммуникативными навыками и владеть самой технологией продаж. В ходе обучения участники совершенствуют свое мастерство устанавливать контакт; задавать все четыре вида вопросов, входящих в метод СПИН; внимательно выслушивать собеседника. Большое значение придается изучению рынка (что и как предлагают конкуренты), преимуществ продукта (тех проблем, которые он способен решить) и умению его правильно презентовать. Хороший продавец легко перечислит 30 причин, почему клиент должен купить у него именно этот товар. Это возможно, т.к. он тщательно проанализировал продукт и клиентскую базу.

На российском рынке обучение методу консультативных продаж предлагают немногие тренинговые компании. И  в этом случае корпоративный тренинг  оптимальный вариант организации  учебы. Можно либо пригласить внешнего тренера провести разовое корпоративное  обучение, либо привлечь тренинговую  компанию к длительному сотрудничеству (аутсорсинг службы обучения). При этом сначала необходимо обучить руководителей  отделов продаж, а уже затем  продавцов.

Плюсы и минусы. Работая по принципу консультативных продаж, торговый представитель тратит много сил и времени. Поэтому применение этой технологии необходимо, если затраты оправданы:

бизнес организован так, что есть время на контакт с  клиентом;

процесс принятия решения  о покупке труден (сложные и  дорогие продукты), а величина сделки высока (Бизнес2Бизнес, продажа через  дистрибьютора, когда компания думает в т.ч. о том, как стимулировать  розничные продажи);

от того, как отработает продавец с покупателем, будет зависеть продажа, и продавец нужен как  продавец, т.е. как человек, способный  работать с клиентом на высоком уровне.

При использовании технологии консультативных продаж маркетинг  важен не меньше, чем при реализации других технологий. Но задачи перед  маркетологами стоят другие: исследования нужны не для того, чтобы сформировать дватри основных предложения, как при  технологии агрессивных продаж, а  для того, чтобы сделать имя  компании и создать брэнд, а также  выявить проблемы, которые существуют у потенциальных клиентов.

 

Мы рассмотрели четыре типа продаж, но на самом деле компания редко практикует только один из них. Как правило, встречаются сочетания. Принимая решение о том, кого и  каким навыкам необходимо обучить, чтобы уровень продаж компании стал оптимальным, лучше всего при помощи маркетологов изучить:

- продукт (свойства и  преимущества, его восприятие целевой  аудиторией и сравнение с продуктами  конкурентов), чтобы подумать, как  его надо продавать (какие технологии  продаж предпочесть);

- рынок и целевую аудиторию.  Например, провести ABC-анализ целевой  аудитории компании, выделив категории  покупателей, на которых рентабельно  тратить время продавцов. Возможно, сейчас клиента надо просто  обслужить, не вникая глубоко  в его проблемы. Если компания  полагает, что клиент может в  будущем покупать крупные партии, то, вероятно, с ним следует работать  особо, используя технологию консультативных  продаж.

 

В идеале продавец должен уметь  переходить при необходимости от одной технологии продаж к другой.

Если компания прогнозирует, что обслуживающий персонал не справится  с консультированием (очень сложный  продукт), то необходимо решить эту  проблему на уровне организации работы отдела продаж. Обязать, например, обслуживающий  персонал передавать «сложных» клиентов продавцам консультантам.

При выборе тренинга необходимо ориентироваться на специфику деятельности компании, на то, какие проблемы возникают  у продавцов, какой результат  ожидается получить от их работы, каков  уровень ответственности торговых агентов или менеджеров по продажам и в чем заключается цель существования  продавца в этой компании. Если он должен бегать по клиентам и доносить до них  некую информацию, то обучать нужно  агрессивным продажам. Если руководитель понимает, что это слишком большая  роскошь, то надо решить, что именно он должен делать, и обучать исходя из данного видения. Принимая решение  о покупке тренинга, необходимо учесть, что корпоративные тренинги дают больший эффект (тщательно разбираются и решаются проблемы данной конкретной компании), но стоят, как правило, дороже. Открытые тренинги имеют свой плюс участники видят, как одна и та же технология работает на разных продуктах.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Расчетная часть

1. Построение матрицы SWOT

Для осуществления маркетингового анализа используется SWOT-анализ, в ходе которого выявляются и оцениваются сильные (Strength) и слабые (Weaknesses) стороны компании, ее возможности (Opportunity) и угрозы (Threat) исходя из состояния внешней среды. Одна из важных задач осуществления данного анализа – выявление маркетинговых возможностей компании и разработка маркетинговых планов по реализации этих возможностей.

Для количественного измерения  степени опасностей и возможностей, которые могут возникнуть в процессе рыночной деятельности компании при  проведении SWOT-анализа, следует вначале выявить важнейшие факторы маркетинговой макро- и микросреды и направление их воздействия на деятельность компании. Для проведения расчетов воспользуемся табл. 5.

 

Таблица 1. Оценка опасностей и возможностей

Факторы	Относительная важность факторов	Степень воздействия на стратегию	Расчет	Оценка опасностей и возможностей
1	2	3	4	5
1. Факторы микросреды
1.Взаимоотношение в коллективе	4	+30	4*(+30)	+120
2.Отношение с поставщиками	5	+40	5*(+40)	+200
3.Отношение с посредниками	5	+40	5*(+40)	+200
4. Отношение с конкурентами	4	-20	4*(-20)	-80
5. Отношение с клиентами	5	+40	5*(+40)	+200
6.Отношения с контактными  аудиториями	4	+40	4*(+40)	+160
2. Факторы макросреды
1.Демографические	5	+20	5*(+20)	+100
2.Технологические	4	+20	4*(+20)	+80
3.Политические	3	-30	3*(-30)	-90
4.Экономические	5	+15	5*(+15)	+75
5.Социальные	5	+25	5*(+25)	+125
6.Природные	3	-10	3*(-10)	-30