Контрольная работа по "Маркетингу"

увеличение доли рынка

увеличение частоты использования  продукта (в т.ч. за счет программ лояльности)

увеличение количества использования  продукта

открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей

Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок)

Эта стратегия является вторым возможным  решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для  этого необходимо определить новых  потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции  в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно  пойти этим путем за счет:

географического расширения рынка

использования новых каналов дистрибуции

поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями  этой товарной группы

Стратегия развития продукта (новый  продукт - существующий рынок)

Третьим возможным путем роста  является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на:

добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов

расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов  предложения существующих продуктов)

разработка нового поколения продуктов

разработка принципиально новых  продуктов

Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок)

Последняя из возможных стратегий  является наиболее рискованной для  компании, т.к. подразумевает выход  на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:

компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь  в рамках первых трех стратегий

новое направление деятельности обещает  быть намного прибыльнее, чем развитие существующих

когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса

развитие нового направления не требует серьезных инвестиций

Диверсификация может иметь  одну из следующих форм.

Горизонтальная - фирма остается в  рамках существующего внешнего окружения, ее новое направление деятельности дополняет существующие направления  бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования  существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга.

Вертикальная - деятельность компании выходит на предшествующую или следующую  стадию производства или продажи  существующих продуктов компании. При  этом компания может выиграть за счет повышения экономической эффективности, но увеличивает собственные риски.

Концентрическая - развитие существующей продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска.

Конгломератная - новое направление деятельности компании никак не связано с существующими.

3. Матрица "Бостон консалтинг  групп". Дает возможность фирме  классифицировать каждое из стратегических  хозяйственных подразделений (СХП)  в зависимости от его доли  на рынке, темпов роста и  деятельности конкурентов. Так,  фирма устанавливает, какое из  подразделений играет ведущую  роль. Выделяют 4 типа СХП: "звезда", "дойная корова", "трудный  ребенок" и "собака". "Звезда" занимает лидирующее положение,  дает большие прибыли, но и  требует больших затрат на  свое финансирование. Доля ее  на рынке поддерживается через  снижение цен, большие затраты  на рекламу, а также изменение  видов продукции. "Дойная корова" занимает лидирующее положение  в отрасли, развитие которой  постепенно замедляется. По мере  того как происходит торможение  в развитии отрасли, "звезда" превращается в "дойную корову". "Трудный ребенок" - подразделение  в сравнительно быстро растущей  отрасли, оказывающее несущественное  воздействие на рынок. Для увеличения  доли на рынке необходимы значительные  средства. Финансируется это подразделение  только в том случае, если оно  может успешно конкурировать  в существующих условиях. "Собака" представляет собой СХП с маленькой  долей на рынке в сокращающейся  отрасли. Фирма, имеющая такое  подразделение, может попытаться  выйти на специализированный  рынок, получить прибыль путем  сокращения до минимума сервисного  обслуживания или вообще уйти  с рынка.

Эта методика эффективна применительно  к крупным предприятиям, национальным и транснациональным корпорациям.

Матрица Бостон-Консалтинг-Групп (БКГ), или матрица «Доля рынка - рост рынка» была разработана американской консультационной фирмой «Бостон Консалтинг Групп» в конце 60-х годов.

Предприятие описывается с помощью  Портфолио-анализа, т.е. как совокупность стратегических производственных единиц (СПЕ). СПЕ - независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, характеризуемые четкой рыночной задачей и обладающие определенными конкретными продуктами (отделяемыми от других СПЕ).

Стратегическое положение СПЕ  устанавливается с помощью двухкоординатной матрицы.

Матрица образована характеристиками -доля рынка, рост рынка. По позиции в матрице различают четыре основных типа СПЕ.

1) СПЕ, расположенные в правом  верхнем углу матрицы, получили  название «знаки вопроса». Речь  идет о продуктах, находящихся  в начальной фазе жизненного  цикла. Они обещают высокие темпы роста, но имеют небольшую долю рынка. Поэтому с помощью наступательных стратегий и больших инвестиций стараются добиться увеличения доли рынка. Поддержка этих продуктов необходима и потому, что и в буду­щем нужны продукты, приносящие большую прибыль.

2) СПЕ, расположенные в левом  верхнем углу, «звезды», находятся  в фазе роста жизненного цикла  товара. «Звезды» приносят определенную  прибыль, которая, однако, может  уходить на укрепление их собственной  позиции на рынке. При замедлении  роста «звезды» превращаются  в «дойных коров».

3) «Дойные коровы» - это продукты, достигшие фазы зрелости. Большая  доля рынка обеспечивает высокую  прибыль, приносимую этими продуктами.

4) «Хромые утки (собаки)» относятся  к фазе насыщения и дегенерации  товара. Они не имеют ни большой  доли рынка, ни высоких темпов  роста. Пока они приносят прибыль,  рекомендуется инвестировать ее  в «знак вопроса» или «звезды». При наступлении опасности, что  эти СПЕ попадут в зону убытка, имеет смысл исключить их из  Портфолио предприятия.

Преимущества модели:

возможность мысленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем предприятия;

пригодность в качестве модели для  генерирования стратегий;

простота использования.

Недостатки:

СПЕ оцениваются только по двум критериям:

невозможно точно оценить продукты, находящиеся в средней позиции (на практике таких - большинство).

4. Методика PIMS. Данный подход к  разработке стратегии основан  на установлении взаимосвязи  между различными экономическими  параметрами: доходом от инвестиций  и движением наличных средств.  Информацию собирают СХП. С  ее помощью определяется воздействие  различных маркетинговых стратегий  на развитие рынка. Установлено,  что наибольшее влияние на  поступления от инвестиций оказывают  качество товара, доля рынка, рост  отрасли и уровень инноваций.  Причем высокая доля на рынке  увеличивает поступление денег,  а высокий уровень инвестиций  – поглощает

ПИМС-анализ, или анализ уровня влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности, основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических переменных (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных переменных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность. Цель проведения данного анализа заключается в определении, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях. Данный метод основан на результатах анализа более 1000 конкретных СЕБ более чем 150 больших и малых компаний.

Были построены уравнения множественной  регрессии, связывающие показатели прибыльности и наличных денег с  различными переменными величинами. При использовании данного подхода  в расчет принималось 37 факторов. Переменные величины были сгруппированы в пять классов:

Привлекательность рыночных условий:

скорость роста отрасли в  долгосрочной перспективе (4–10 лет);

скорость роста отрасли в  краткосрочной перспективе (до 3 лет);

стадия жизненного цикла.

Сила конкурентных позиций:

рыночная доля;

относительная рыночная доля;

относительное качество продукта;

относительная ширина продуктовой  линии.

Эффективность использования инвестиций:

интенсивность инвестиций (суммарные  инвестиции, отнесенные к объему продаж, и суммарные инвестиции, отнесенные к добавленной стоимости);

интенсивность основного капитала (отношение основного капитала к  объему продаж);

вертикальная интеграция (отношение  добавленной стоимости к объему продаж);

процент использования производственных мощностей.

Использование бюджета по следующим  направлениям:

затраты на маркетинг по отношению  к объему продаж;

затраты на НИОКР по отношению к  объему продаж;

затраты на новые продукты по отношению  к объему продаж.

Текущие изменения в положении  на рынке:

изменение рыночной доли.

Безусловно, результаты, полученные с  помощью ПИМС-анализа, носили лишь ориентировочный характер и представляли собой только один из видов информации, используемой руководителями при принятии стратегических решений. К сожалению, данный анализ не укладывается в относительно простые, доступные для широкого круга пользователей, методики. Наиболее ценные его результаты заключаются в выделении широкого круга показателей, оказывающих влияние на выбираемые стратегии, и в анализе этого влияния.

 

6 Задача

 Таблица, приведенная ниже, показывает  ежемесячный сбыт (в количественном  выражении) компании, которая производит  различные сорта мыла.

Наименование  сорта мыла	Месяц
	I	II	III	IV	V	VI	VII	VIII	IX	X	XI	XII
«Юбилейное»	-	-	-	4	5	7	9	12	11	10	11	11
«Красная Москва»	20	19	19	12	12	11	10	7	5	3	2	-
«Хвойное»	22	24	21	21	20	19	10	19	20	6	4	3
Всего	42	43	40	37	37	37	29	38	36	19	17	1

Вопросы и задания:

1 Какую информацию о сбыте различных сортов мыла Вы можете получить, используя вышеприведенную таблицу?

2 Назовите возможные причины сокращения сбыта мыла «Красная Москва».

3 Предложите два варианты действий, при которых фирма может увеличить объем сбыта в будущем году.

Решение:

1. Как видно из таблицы 1, мыло  «Юбилейное» не пользовалось  спросом первые три месяца, далее  произошло увеличение спроса и к концу года сбыт стабилизировался и составил в среднем 10-11 штук.

Сбыт мыла «Красная Москва» резко  сократился и к концу года достиг нуля.