Маркетинговый аудит

 

    Как ни странно,  поучение информации о состоянии  внутрифирменной среды зачастую  является более сложным делом,  чем изучение ее внешней среды.  Руководители функциональных подразделений  очень неохотно выдают информацию  сверх обязательной отчетности, подозревая в запросе попытку дополнительного контроля своей деятельности. Приходится долго «вживаться» в коллектив через проведение семинаров и тренингов  по проблемам маркетинга или стратегического планирования. Лейтмотивом этих мероприятий является демонстрация полезности маркетингового аудита как информационной базы для улучшения конкурентной позиции фирмы на рынке и, в конечном счете, повышение ее прибыльности. Нужно отметить, что объектами маркетингового аудита становятся обстоятельства, в наибольшей степени ограничивающие возможности фирмы по адаптации к внешней среде.

 

    Стратегическое  планирование, наличие грамотной  стратегии является несомненным  конкурентным преимуществом предприятия.  Напомним, что под конкурентным  преимуществом понимается тот аспект деятельности фирмы, в котором она явно превосходит своих конкурентов. Нескоро еще наступит время, когда функция стратегического планирования из конкурентного преимущества превратится в обязательное условие для выживания предприятия на рынке. Анализ  организации стратегического планирования начинается с оценки его системы, установленного порядка разработки стратегии на предприятии. Порядок устанавливается стандартом или положением, в крайнем случае - приказом. Далее оценивается качество имеющихся стратегий и качество их исполнения. Понятно, что качество стратегий и качество исполнения стратегии -это вещи разные. Качество стратегии определяется ее продуманностью, адекватностью сложившейся рыночной ситуации, оптимальным распределением и достаточностью ресурсов, а главное -правильным распределением работ, квалификацией исполнителей, их личной заинтересованностью в достижении конечного результата. Последнее наиболее существенно, поскольку без личного интереса исполнителей любая самая замечательная стратегия останется лишь на бумаге.

 

    Данная проблема  входит в компетенцию внутрифирменного  маркетинга, задачей которого является  систематическая оптимизация внутрифирменных  процессов посредством последовательного  доведения до сознания персонала внешней маркетинговой стратегии, что обеспечивает  более  эффективное  достижение  рыночных  целей  фирмы.

 

    И, наконец,  система контроля и коррекции.  Понятно, что любая система  работает устойчиво при наличии  обратной связи, то есть системы  коррекции по достигаемым результатам - так называемая обратная связь по входу. С точки зрения стратегического планирования, эта отчетность подразделений и маркетинговый контроль.

 

    Маркетинговый  контроль состоит в постоянном  отслеживании достигаемых фирмой  результатов, их сравнении с поставленными в рамках стратегической программы целями и выработке рекомендаций по коррекции действий фирмы.

 

 

 

 

    Менеджмент  и персонал.

 

    В этом разделе  рассматривается, прежде всего,  организационная структура. Она  формируется в соответствии с выбранной стратегией и зависит в первую очередь от состояния комплекса «цели -стратегия» предприятия. Организационная структура предприятия представляет собой иерархию отдельных уровней управления и коммуникации между различными линейными и функциональными подразделениями, по которым циркулирует необходимая информация. Главная функция организационной структуры - поддержание работоспособности и обеспечение развития предприятия посредством контроля и координации деятельности входящих в нее элементов. Другими словами, организационная структура должна рассматриваться как средство достижение целей и реализации стратегий фирмы. Следовательно, только после установления целей и разработки стратегий появляется возможность осознанного построения или изменения структуры предприятия. К сожалению, во многих российских компаниях организационные структуры строятся не под требования рынка и соответствующие этим требованиям функции, а под людей.

 

    Еще один  объект в данном разделе - эффективность  высших менеджеров. Эффективность высшего менеджера характеризуется его умением принимать правильные решения в условиях переменной среды и недостаточной информации. Если мы располагаем стопроцентной информацией для принятия решения, то оно превращается в техническую задачу. Чем меньше информации для принятия решения, тем в большей степени ее отсутствие компенсируется интуицией менеджера.

 

    Управленческий  климат характеризует качество  среднего менеджмента, систему  взаимоотношений средних и высших  менеджеров. Он оценивается силой сопротивления среднего менеджмента указаниям высшего руководства. Чем меньше сопротивление среднего менеджмента - тем лучше управленческий климат. Сопротивление среднего менеджмента выражается в интуитивном неприятии приказов высших менеджеров и выталкивании наверх оперативных вопросов. Часто эффект сопротивления среднего менеджмента возникает как следствие большого информационного разрыва между высшим и средним менеджментом.  Свой негативный вклад вносит также неграмотная система мотивации среднего менеджмента.

 

    Корпоративная  культура.

 

    В данном  контексте речь идет, прежде всего,  о лояльности персонала к фирме  и ее руководству. Иногда спрашивают: при чем здесь маркетинг? Приходится  отвечать, что маркетинг как философия  выживания на конкурентном рынке должен рассматривать все стороны деятельности предприятия, которые определяют его эффективность, в том числе и корпоративную культуру.

 

    Бизнес-проекты.

 

    Объектом аудита  является система разработки  бизнес- проектов. Приходится постоянно говорить о системе разработки, изложенной в стандарте, регламенте, положении, т.е. оформленной документально. Система разработки включает в себя экспертизу документов проекта. Любой бизнес- проект должен проходить экспертизу, как внутрифирменную, на ученых советах, советах директоров, так и внешнюю - с приглашением специалистов - аналитиков. С точки зрения маркетолога, важно взвешенное соотношение маркетинговой и экономической частей бизнес-плана. Нередко приходилось встречаться с таким положением, что бизнес-проект больше напоминает технико-экономическое обоснование. Но ведь это- только часть бизнес-проекта, должно быть еще и маркетинговое обоснование, то есть оценка рыночных возможностей и проблем, рыночных перспектив и т.д. Естественно, что  технико-экономическое обоснование не дает ответа на вопрос об успешности или не успешности данного проекта. Ответ на него дает только рыночная ситуация: будет ли хорошо продаваться продукт, который планируется выпускать в рамках данного бизнес-проекта, или не будет? Маркетинговый вопрос и маркетинговый ответ.

 

    Оценка и  контроль маркетинга, как основного  инструмента фирмы по адаптации  к рыночной среде необходимы  потому, что с течением времени  даже самые передовые методы  маркетинга устаревают и становятся  неадекватными рыночной ситуации и стратегии предприятия. В этих условиях современная коррекция маркетинговых действий фирмы обеспечивает значительную экономию средств за счет сокращения непроизводительных расходов.

 

    Таким образом,  маркетинговый аудит используется не столько для контроля, сколько для реализации стратегий компании. Большое внимание при оценке маркетинга фирмы уделяется организационной структуре и подчиненности подразделения маркетинга.

 

    В условиях  неопределенной и нестабильной  рыночной среды резко повышается значимость принимаемых на предприятии решений в сфере маркетинга и, прежде всего, решений высших менеджеров.

 

    Качество управленческих  решений, помимо квалификации  самого менеджера, зависит также  от полноты и достоверности  маркетинговой информации, имеющейся в распоряжении менеджера в процессе принятия решения.

 

    Ответственным  за предоставление менеджменту  такой информации являются маркетологи.  В связи с этим следует рассмотреть  факторы, ограничивающие или искажающие  маркетинговую информацию, которая поступает к менеджерам компании.

 

    Условно назовем  эти факторы или ситуации информационными  фильтрами. Информационный фильтр  ограничивает протекающий сквозь  него поток информации. На любом  предприятии существует некоторое  количество информационных фильтров ограничивающих поток информации, в том числе и маркетинговой, к высшему руководству, что негативно сказывается на качестве принимаемых им решений в сфере маркетинга продукции предприятия, особенно в условиях быстро меняющейся внешней среды. Понимание природы ограничения информационных потоков позволяет в определенной степени компенсировать их отрицательное воздействие на процесс принятия решений.

 

    Сбыт или  как теперь говорят, продажа  в условиях нарастающей конкуренции  становится центральным звеном деятельности предприятия. К сожалению, в силу производственной ориентации нашего менеджмента этот факт не воспринимается как руководство к действию. В результате сбытовые подразделения ощущают хронический недостаток финансовых и информационных ресурсов. Лишь на немногих предприятиях формируется адекватная рынку сбытовая политика. В основном процесс продаж ведется по принципу «так сложилось». Явно в недостаточном объеме ведется селекция и обучение продавцов, а непродуманные системы стимулирования «выдавливают» из наших отделов продаж лучших специалистов. Отсутствие обоснованной сбытовой политики, увязанной в рамках общей стратегии фирмы на рынке с другими инструментами маркетинга, приводит к неопределенности во взаимоотношениях  с торговыми посредниками. И вот торговый посредник, призванный уменьшить общие издержки сбытового канала, превращается из торгового партнера в перекупщика, «отрезающего» фирму от рынка.

 

    Товарная номенклатура  предприятия.

 

    Самый главный  вопрос, на который необходимо ответить: насколько оптимальна товарная номенклатура, предлагаемая предприятием потребителям. По определению, оптимальная товарная номенклатура содержит только прибыльные перспективные товары, первые из которых обеспечивают финансовую устойчивость фирмы сейчас, а вторые будут делать это завтра. Понятие оптимальности товарной номенклатуры довольно условно и вряд ли достижима на практике, однако сам процесс оптимизации весьма полезен и позволяет фирме освободиться от части убыточных позиций в номенклатуре. Ясно, что по причинам социального (сохранения рабочих мест) или маркетингового (обеспечение широты ассортимента) характера, достичь полной оптимальности невозможно, но проводить периодически анализ товарной номенклатуры необходимо. Перечень объектов маркетингового аудита может расширяться до бесконечности, но есть определенный оптимум, после которого исследование «утяжеляется», затягивается во времени, испытывая терпение руководства, и, наконец, становится неактуальным. Поэтому консультант должен тщательно отобрать необходимый минимум объектов исследования, значимых с точки зрения влияния на процесс адаптации фирмы к внешней, рыночной среде.

 

 

 

 

2.   Маркетинговый  самоаудит

 

    Маркетинговый  самоаудит фирма проводит тогда,  когда не хватает времени и  денег, либо идея о необходимости дополнительных затрат на маркетинг еще не созрела в умах высших руководителей.

 

    Тем не менее,  проблема оценки адекватности  фирмы и ее предложения рыночному  запросу существует. Почему бы  тогда не провести  маркетинговый  самоаудит, тем более, если на предприятии есть маркетологи? Однако надо сознавать, что внутренний маркетинговый аудит гораздо менее эффективен, чем внешний, по той причине, что его проводят люди, зависящие от тех руководителей, которым они будут предоставлять результаты аудита. Самоаудит, основанный на использовании специального опросного листа руководителем подразделения для оценки эффективности своей деятельности, может быть полезным, однако, может отсутствовать его независимость и объективность.

 

    Если руководитель фирмы берет на работу человека, во всем согласного с ним, то в общей системе ничего не меняется. Необходимые изменения может предложить только человек с независимым взглядом со стороны. Именно тогда руководитель получает возможность взглянуть на проблемы под другим углом зрения и найти новые рыночные возможности, ходы, нестандартные решения.

 

    Круг объектов  маркетингового самоаудита уже,  чем при внешнем исследовании, и ограничивается чаще всего  оценкой оптимальности товарной  номенклатуры, ценовой политике, качества продвижения и организации продаж на предприятии. Реже рассматриваются вопросы, связанные с организационной структурой и уровнем корпаротивной культуры на предприятии.

 

    Методы получения  информации в процессе маркетингового  самоаудита заключается в изучении отчетов подразделений и проведении серии последовательных экспертиз. В качестве экспертов выступают специальные предприятия.

 

    Главная проблема - убедить их ответить на вопросы  маркетолога. На многих предприятиях  не имеет смысла раздавать опросные листы для заполнения на рабочих местах. Скорее всего, их не вернут, либо заполнение будет небрежным и формальным. Гораздо эффективнее проведение так называемой групповой экспертизы с участием руководителей предприятия, которые так же отвечают на вопросы анкет как эксперты. Будет интересно обработать ответы руководителя предприятия отдельно от других анкет и провести анализ расхождений в ответах руководителей и остальных менеджеров. Большие расхождения в ответах свидетельствуют о так называемом «информационном разрыве» между уровнями высшего и среднего менеджмента, что часто является одной из причин плохого управления фирмой.

 

    Составив отчет  о работе, маркетолог должен настоять  на публичной защите своих  рекомендаций на оперативном  совещании или на совете директоров. Своим выступлением маркетолог практически начинает процесс внедрения рекомендаций самоаудита в практику работы предприятия. Важно то, что руководители выслушав соображения маркетолога (что не так уж часто бывает), начинают мыслить языком маркетолога. А это означает, что в их сознании формируется некое маркетинговое представление о рынке, которое вольно или невольно будет влиять на принятие ими решений. Весьма важно составить письменный отчет по результатам самоаудита и предложить его всем тем, кто принимает решение на фирме, руководствуясь золотым правилом информации: разовый поиск - многоразовое использование. Когда на столах у всех руководителей лежит аналитическая записка или отчет маркетолога это уже внедрение. Результат может принести только комплексное усилие всего менеджмента фирмы, поддержанное политической волей высшего руководителя или собственника фирмы.