Маркетингті жоспарлаудың мәні мен мазмұны

 

 

2 сурет. Маркетинг жоспарының құрылымы

Ақпарат көзі:1,432 бет

Маркетинг жоспарының тараулары

Жай не маркалы бұйымдарды шығару жоспары мынадай тараулардан  құралады: бақылау көрсеткіштерінің мәліметтері, қазіргі маркетингілік жағдайды баяндау, міндеттер және проблемалар тізімі, маркетинг стратегиясы, қауіптілік және мүмкіншілік тізбектері, жұмыс бағдарламасы, бюджеттер және белгіленгендердің орындалуын бақылау тәртібі (3 сур.)

БАҚЫЛАУ КӨРСЕТКІШТЕРІНІҢ МӘЛІМЕТТЕРІ. Жоспардың ең басында жоспарда қаралатын негізгі мақсаттар және ұсыныстар туралы қысқа мәліметтер болады. Мысал міне: 1983 ж. маркетингілік жоспары өткен жылмен салыстырғанда фирма табысын және сату көлемін бірқатар өсіруі керек, бакылауға алынған сату көрсеткіші 80 млн.долл, ол жоспарланған өсімінің 20%-і. Бұл өсімге жақсарып келе жатқан экономикалық және бәсекелестік жағдайларға және де тауарды тарату жағдайына да байланысты қол жеткізуге мүмкіншілік бар сияқты. Болжамдалған табыс мөлшері 8 млн. долл, демек, өткен жылдың көрсеткішімен салыстырғанда 25 % артық. Бұл мақсатқа қол жеткізу үшін ынталандыруға бөлінген бюджет мөлшері 1,6 млн. долл, ол жоспарланған сату сомасының 2%-іне тең. Жарнамаға бөлінген бюджет мөлшері 2,4 млн. долл, ол жоспарланған сату көлемінің 3 %-і.

Бақылау көрсеткіштерінің мәліметтері жоғары сатыдағы басшыларға жоспардың негізгі бағытын тез аңғаруға мүмкіншілік береді. Мәліметтерден кейін жоспар мазмұндамасын қою керек.

ҚАЗІРГІ МАРКЕТИНГІЛІК ЖАҒДАЙ. Жоспардың бірінші негізгі тарауында мақсатты нарықтың сипаттамалары және фирманың осы нарықтары жағдайы келтіріледі. Жоспарды кұрастырушы нарықты оның мөлшері, негізгі сегменттері, тапсырыс берушілердің мұқтаждығы және орталықтың арнайы факторлары бойынша суреттейді, негізгі тауарларға шолу жасайды, бәсекелестердің тізімін келтіреді және тарату арнасын көрсетеді.

КАУІПТІЛІКТЕР ЖӘНЕ МҮМКІНШІЛІКТЕР. Бұл тарау басшыларды тауар алдында кездесіп қалуы мүмкін кауіптіліктер мен мүмкіншіліктер туралы келешекке көз тастауға итермелейді. Осының бәрінің мақсаты - фирмаға үлкен ықпалын тигізуі мүмкін маңызды окиғаларды алдын ала байқауға үйрету. Басқарушылар өздерінің байқауынша мүмкін болатын максимальды қауіптіліктермен мүмкіншіліктерді санақтауы керек. Темекі компания басқарушысы мынадай тізімді болжамдады делік:

1.АКШ-тың бас дәрігері конгресске мынадай заң қабылдау туралы ұсыныс жасады делік. Әр темекі қорабының ең бетінде бас сүйектің және айқастырылған қос жіліктің суреті және мынадай ескерту орналасқан: «Ғылыми дерек бойынша күнделікті темекі тарту орта есеппен өмірді жеті жылға қысқартады».                                               

2.Темекі тартуға тыйым  салынатын қоғамдық орындар саны ылғи өсуде не темекі    тартушыларға    және    оны    тартпаушыларға    жеке    бөлмелер қарастырылуда.

3. Темекі  егістеріне  құрт-құмырсқаның жаңа түрлері шабуыл  жасап,  егер

олармен   күресу   жолдары   табылмаса,   келешекте   өсімдіктер   шығымы төмендеп және бағаның қатты өсуі ықтимал.

4.Фирма лабораториясы  салатты зиянсыз темекіге айналдыруды ашу жолында. Егер   бұл   табысты   болса,   денсаулыққа   зиян   келтірмейтін,   сонымен қанататтануға мүмкіншілік беретін темекі пайда болады.

5.Темекілерді шет ел нарықтарында, әсіресе даму үстіндегі елдерде тұтыну тез өсуде.

6.Бірқатар топтар марихуананы легализациялауды талап етуде, демек, оны сату үшін өсіруте еркіндік талап етуде.

Осы айтылған жағдайлардың әрқайсысы темекі өндірушілерге бірқатар ықпалын   тигізеді.    Бірінші   үшеуін    қауіптіліктер   деп    санауға   болады.

Қауіптілікке біздер былай дей анықтама береміз:

Қауіптілік - нақтылы оқиға не қолайсыз тенденцияларға байланысты пайда болған, егер мақсатты бағыттағы маркетингілік әрекеттерді қарсы қоймаса тауардың тіршілігіне зиян келтіретін не оның өшуіне   әкеліп соқтыратын қиыншылықтар.

Соңғы үш жағдайды фирманың маркетингілік мүмкіншіліктері деуге болады. Маркетингілік мүмкіншілікікке былай деп анықтама береміз:

Маркетингілік мүмкіншілік - нақтылы фирмаға бәсекелестеріне қарағанда басылымдылық мүмкіншіліктерін беретін маркетингтің ұнамды бағыттары.

Баскарушы әрбір қауіптіліктің, әрбір мүмкшшіліктің болу ықтималдылығын және олардың фирмаға тигізетін ыкпалын бағалай білуі қажет.

МІНДЕТТЕР ЖӘНЕ ПРОБЛЕМАЛАР.Тауарға байланысты болатын кауіп-тіліктер мен мүмкіншіліктерді басқарушы зерттеп, одан туындайтын проблемалар шеңберін белгілеп, оларды шешу міндеттерін алға қояды. Бұл міндеттер жоспар жұмыс атқару кезеңінде фирманың қол жеткізуге тырысатын мақсаты ретінде түжырымдалуы керек. Мысалға, басқарушы нарыктың 15%-не, сатудың 20 % табыстылығына кіріс салығын төлегенше және жұмсалған қорға салық төлегенше, 25 % табыстылыққа қол жеткізгісі келеді. Қазіргі фирманың нарықтағы үлесі 10 % деп болжамдалық. Нарыктағы үлесті қайткен жағдайда өсіруге болады деген түйінді проблема туындайды. Басқарушы осындай өсіруге тырысу нәтижесінде пайда болатын негізгі проблемаларды қарағысы келетін болуы керек.

МАРКЕТИНГ СТРАТЕГИЯСЫ. Басқарушы маркетингтің бұл тарауында алға қойылған мәселелерді шешу үшін кеңейтілген маркетингілік әдісті баяндайды. Маркетинг стратегиясына былай деп анықтама береміз:

Маркетинг стратегиясы - мекеме басшылыққа ала отырып, өзінің маркетин-гілік мәселелер шешуге пайдаланатын мақсатты нарық стратегияларын,   маркетинг   кешенін   және   маркетинг   шығын деңгейін көрсететін рациональды логикалы құрылым.

Мақсатты   нарықтар.  Маркетинг  стратегиясы  фирма   өзінің  негізгі күште-рін   шоғырландыратын   нарық  сегменттерін   тура   атауы   қажет.   Бұл

сегменттер     бір-бірінен    ұнату,     жауапты     реакция     және   табыстылық

көрсеткіштері бойынша  айрықшаланады. Фирма өз күштері және қуаттарын

бәсекелестік көзқарас бойынша алғанда жақсы қызмет атқара алатын сегментке шоғырландыруын орынды деп санауға болады. Әрбір таңдалынып алынған сегментке арнайы маркетингілік стратегияны дайындау қажет.

Маркетинг кешені. Басқарушы маркетинг кешенінің жаңа тауар, жергілікті жерлерде сатуды ұйымдастыру, жарнама, өткізуді ынталандыру, баға және   тауарды   тарату   сияқты   элементтеріне   жалпылама   түрде   нақтылытарауларында     баяндалған     түйінді     проблемаларды,     мүмкіншіліктерді, кауіптіліктерді қалай есепке алатыны қөзкарасы бойынша негіздеуі қажет.

Маркетинг шығынының деңгейі. Сонымен қатар басқарушы бұрын баяндал-ған барлық стратегияларды іске асыруға кажетті маркетинт бюджетінің мөлшерін көрсетуі керек. Басқарушы жоғары бюджет жоғары өткізу ыктималдылығын қамтамасыз ететіндігін білгенімен, ол ең жоғары рента-бельділікке кол жеткізетін бюджетті дайындауы қажет.

ЖҰМЫС БАҒДАРЛАМАСЫ. Маркетинг стратегиясын мынадай сұрақтарға жауап беретін нақтылы бағдарламаға айналдыру кажет: 1) не істелінеді? 2) кашан істелінеді? 3) кім істейді? 4) ол қашан тұрады? Мысалға, басқарушы нарықтың тиесілі үлесін игеру үшін түйінді стратегия есебінде өткізуді ынталандыруды күшейтуді таңдауы мүмкін. Ол үшін арнайы көрмелерге қатысу, сату орындарында экспозиция т.б. сияқты жеңілдету ұсыныстар тізімі және олардың жұмыс атқару уақыты көрсетілген өткізуді ынталандыру шараларының дайындалуы қажет. Жыл бойына жаңа проблемалардың, жаңа мүмкіншшіктердің пайда болуына байланысты шаралар жоспарына түзетулер енгізіледі.

БЮДЖЕТТЕР. Шаралар жоспары  басқарушыға шынында табыстар мен шығындардың болжамы бола алатын қажетті бюджетті дайындауға мүмкіншілік береді. «Кіріс» графасында келешекте сатылатын тауар даналарының саны және орташа баға - нетто жағынан болжам көрсетіледі. «Шығын» графасында өндірістің, тауар қозғалысының және маркетингтің шығындары көрсетіледі. Олардың айырмашылығы күтіліп отырған табыс сомасын көрсетеді. Жоғары сатылы басшылар ұсынылған бюджетті қарап, оны бекітеді не оған өзгерістер енгізеді. Бекітілген бюджет материалдар сатып алуға, өндіріс кестесін дайындауға, жұмыс күшіне қажеттілік жоспарын дайындауға және маркетингілік шараларды іске асыруға негіз болады.

БАҚЫЛАУ ТӘРТІБІ. Жоспардың соңғы тарауында барлық белгіленген мәселелерді бақылау тәртібі баяндалады. Әдетте, мақсаттар және бюджеттік ассигнованиялар ай сайын не тоқсан сайын белгіленеді. Мұндай жағдай жоғары басшыларға әрбір белгіленген уақыт аралығында қол жеткен нәтижелерді бағалау арқылы алдына қойылған мақсатты көрсеткіштерді орындамаған өндірістерді уақытында ашуға мүмкіншілік береді деген сөз. Бұл өндірістің басқарушылары кажетті түсініктемелер береді және жағдайды түзету үшін қандай шаралар керектігін көрсетеді.

Маркетинг бюджетін дайындау

Енді біздер өткізуді және табысты белгіленген деңгейге шығаруды камтамасыз етуге арналған маркетинг бюджетін дайындау процесін қарастырамыз. Әуелі мұндай бюджетті дайындау үлгісін қарапайым мысалы келтіріліп, одан кейін оны қалай жетілдірілетіндігі туралы айтамыз.

 ЖОСПАРЛАУ

«Хайнц» фирмасының кетчуп өндірісінің басқарушысы Джон Смитке жылдық маркетинг жоспарын дайындау қажет деп саналық. Ол ең дұрысы 2 кестеде келтірілген мақсатты көрсеткіш негізінде жоспарлау деп аталған әдісті пайдалануы мүмкін. Бұл үлгі жоспарлауды бірінеше сатылы түрде орындауды болжамдайды:

1 кезең: Джон Смит кетчуп нарқының келесі жылға қажетті жалпы көлемін бағалауға кіріседі. Бағалау нарықтың жақын арадағы өсу темпін (6%) нарықтың биылғы көлемімен (23,6 млн. Жәшік) салыстырудан басталады. Осының нәтижесінде нарықтың есепті көлемі 25 млн. жәшік болуға тиіс.

2 кезең: Смит келесі жылғы кетчуп нарқындағы «Хайнц» фирмасының үлесін болжамдайды. Бұл жағдайда ол фирма осы нарықты 28 % үлесін ұстайды деп санайды.

3 кезең:Смит   келесі   жылға   «Хайнц»   фирмасының   сату   көлемін бол-жамдайды.Егер нарықтың жалпы көлемі 25 млн. жәшік болатын болса фирманың қазіргі нарықтағы үлесін сақтаған жағдайда сату көлемінің есепті саны 7 млн. жәшік болады.

4 кезең: Смит әр  жәшікті дистрибьюторларға 4,45 долл. сатуды белгілейді.

5 кезең: Енді Смит келесі жылы қанша табыс түсетінін есептеуге мүмкін-шілік  алды  -  31,15   млн. долл.  Бұл  санды  сату  көлемінің  есепті көрсет-кішін (7 млн. жәшік) жәшік бағасына (4,45 долл.) көбейту арқылы тапқан.

6 кезең: Смиттің есебі бойынша бір жәшік тауардың құбылмалы шығындары 2,75 долл. Бұл сан мынадай шығындардан құралады:томаттар және дәмде-уіштер - 0,5 долл, шишалар және оның қақпақтары - 1, жұмыс күші -1,1,тауар қозғалысын ұйымдастыру - 0,15 долл.

7 кезең: құбылмалы шығындарды (2,75 долл. әр жэшік) тауардың сату бағасынан (4,45 долл. жәшік) алып тастап, қалдығын сату көлемі көрсеткіші санына көбейтіп (7 млн. жәшік), Смит вал табысының болжамын анықтап, оның есебінен тұрақты шығындарды және маркетингті ұйымдастыру шығынын өтеп, қалғаны табыс көлемі болады. Біздің мысалымызда табыс көлемі 11,9 млн. долл.

8 кезең: Смит тұрақты шығындарды есептеу үшін жәшікке жұмсалатын 1 долл. 7 млн. жәшік санына көбейту арқылы 7 млн. долл. анықтайды.

9  кезең: Смиттің  есебі бойынша вал табысы 11,9 млн. долл, осының есебінен тұрақты шығындар, маркетингті ұйымдастыру шығындары өтеледі және олардан қалғаны табысқа жатады. Бұл сомадан 7 млн. долл тұрақты шығындар сомасын алып Смит маркетингті ұйымдастыруды өтеуге және табыс есебіне - 4,9 млн долл. қалғанын есептейді.

10 кезең: кетчупты өткізуден  түсуге тиісті бақылаудағы көрсеткіш 1,9 млн. долл.

11 кезең: мақсатты табыс сомасын (1,9 млн. долл) вал табысының маркетингті ұйымдастыруға және табысқа қалдырылатын бөлігінен (4,9 млн. долл) алатын болсақ оның айырмашылығы 3 млн долл. маркетингті өткізуге жұмсауға болады.

12 кезең: Смит маркетингке арналған 3 млн. долл. бюджетгі маркетинг кешенінің жарнама, өткізуді ынталандыру және маркетингілік зерттеулер сияқты құрылымдары үлесіне бөледі. Бөлу әдетті түрде өткен жылғы пропорция мөлшерінде, демек, ассигнацияланған қордың 2/3 жарнамаға, 1/3 шамалы төменірегі өткізуді ынталандыруға, ал қалғаны маркетингілік зерттеуді өткізуге жұмсалады.

ТАБЫСТЫ ОПТИМИЗАЦИЯЛАУ НЕГІЗінДЕ ЖОСПАРЛАУ. Мақсатты табыс көрсеткіші негізінде жоспарлау канағаттанарлықтай табыс келтіргенімен максимальды табыс келтіруді міндеттемейді. Енді табысты оптимизациялау жоспарын дайындау проблемасына тоқталамыз. Табысты оптамизациялау басқарушының сату көлемінің маркетинг кешенінің басқа құралымдарымен байланыста екенін тікелей түсінуді талап етеді. Өткізу көлемінің және маркетинг кешенінің бір немесе бірнеше құралымдарымен байланысын қамтамасыз ету үшін өткізу реакциясьның функциясы деген терминді пайдаланамыз.

Өткізу реакциясының функциясы - анықталған уақыт аралығында маркетинг кешенінің бір не бірнеше элементтеріне шығын деңгейінің әртүрлі жағдайында сату көлемін ықтималды түрде болжау.

 

 

 

9 кесте.Мақсатты табысты жоспарлау

Жоспарлау кезеңдері	Бағалау нәтижелері
1.Нарықтың жалпы көлемін болжамдау	25 млн. жәшік
2.Фирма нарқының үлесін  болжау	28%
3.Сату көлемін болжамдау	7 млн. жәшік
4.Дистрибьюторларға сату  бағасын белгілеу	4,45 долл. әр жәшікке
5.Сатудан түскен соманы  санау	31,15 долл. әр жәшікке
6.Айналмалы шығындар  сомасын санау	2,75 долл. әр жәшік
7.Құрамына тұрақты  шығындар маркетингті өткізуге  керекті шығындар өтелетін және  табыс алынатын вал табыс сомасын  есептеу	11,9 млн. долл
8.Тұрақты шығындар  сомасын есептеу	7 млн. долл
9.Вал табысының маркетингті  өткізуді өтеуге кететін шығынын және табысқа қалатын бөлігін есептеу	4,9 млн. долл
10.Мақсатты табыс сомасын  есептеу	1,9 млн. долл
11.Маркетингке жұмсауға болатын соманы есептеу	3 млн. долл
12.Маркетинг бюджетін  бөлу:
Жарнамаға	2 млн.долл
Өткізуді ынталандыруға	0,9 млн. долл
Маркетингілік зерттеулерге	0,1 млн. долл