Автор работы: Пользователь скрыл имя, 27 Ноября 2013 в 20:12, реферат
Цель работы – показать механизмы реализации маркетинговых стратегий
Поставленная цель определяет главные задачи, которые подлежат решению в данной работе:
1. определение сущность маркетинговой стратегии;
2. этапы разработки маркетинговой стратегии;
3. выделить механизмы реализации стратегий.
Введение 3
1. Теоретические аспекты стратегического маркетинга 5
1.1 Сущность и назначение стратегического маркетинга 5
1.2 Маркетинговая стратегия: понятие и цели 9
2. Механизмы реализации стратегии организации 16
2.1 Процесс разработки и реализации маркетинговой стратегии 16
2.2 Механизмы реализации стратегии 21
2.3 Применение инструментария стратегического маркетинга при формировании стратегий регионального развития 30
Заключение 41
Список используемых источников 42
Механизмы реализации стратегии, разрабатываемые на предприятии, должны обладать свойством целостности и, одновременно, рациональной обособленности его элементов. Это означает, что изменение любого элемента механизмов должно приводить к некоторым сдвигам в изменениях других механизмов. Например, структурная перестройка предприятия приводит к изменению числа и состава подразделений (бизнесов), затрагивает интересы большого числа работников. В то же время за счет этого можно получить новую, более гибкую и мобильную структуру, активно реагирующую на изменение рыночной конъюнктуры.
При этом некоторая обособленность отдельных элементов механизмов реализации стратегии должна позволять компенсировать издержки, относящиеся к другому механизму. Например, реструктуризация предприятия может привести к дифференциации его деятельности, вычленению самостоятельных бизнесов, сокращению персонала, но при этом финансовая устойчивость предприятия повышается, бизнес становится прозрачным и более эффективным.
Таким образом, все предложенные механизмы должны быть включены в единую систему стратегического управления как элементы общей системы управления14.
В последнее время многие регионы начали использовать инструментарий маркетинга для формирования необходимых рынков. Но
в большинстве случаев их маркетинговая деятельность сводится к использованию элементов коммуникаций для создания узких рынков или сегментов (например, коммуникационная политика, направленная только на формирование рынка туристов). Маркетинговая политика в большинстве случаев используется региональными компаниями, осуществляющими бизнес во внешней среде, а комплексное использование маркетинга на региональном уровне практически не применяется. Кроме того, отсутствует теоретическая база для анализа маркетингового стратегического окружения, которая позволяет уточнить позиции региона, его имидж и способствует созданию необходимых региону рынков. Стратегии регионов направлены на усиление конкурентных преимуществ, которые остаются малоизученными и в значительной степени влияют на формирование портфеля деятельности региона.
Различные регионы могут преследовать разные стратегические цели относительно целевых рынков, на которые в значительной степени влияет сформированный имидж. Стратегия маркетинга региона может быть направлена не только на привлечение целевых рынков, но и на отток неперспективных с региональной точки зрения рынков, вплоть до демаркетинга региона. Для разработки и реализации наиболее эффективной стратегии маркетинга региона необходимо проводить детальный анализ внутреннего и внешнего окружения (пространства). Исследователь вопросов регионального маркетинга А. П. Панкрухин предлагает использование моделей SWOT- и STEP-анализа15 для оценки маркетингового стратегического пространства.
По аналогии с тремя основными уровнями стратегического маркетингового корпоративного планирования: уровень корпорации (группы компаний), уровень сферы деятельности (компания) и функциональный уровень16 возможно выделить соответствующие уровни маркетинговой стратегии для регионов (рис.3).
Региональный уровень отражает интересы и стратегические цели региональной политики в целом. На региональном уровне маркетинговой стратегии региона должны стоять следующие задачи: рост уровня жизни и благосостояния, рост инвестиционной привлекательности, развитие жилищно-коммунальной и бизнесинфраструктуры, обеспечение региона необходимыми трудовыми и материальными ресурсами, изменения экологического, политического и социального климата в регионе.
Рисунок 3 - Модель разработки региональных маркетинговых стратегий на основе модели Гранта
На первоначальном этапе стратегического планирования для регионов необходимо определить региональные способности (сильные стороны) и ограничения (слабые стороны). Анализ способностей и ограничений представляется возможным оценить при помощи следующих обобщенных критериев:
· степень развитости туристической, бизнес- и коммунальной инфраструктуры региона;
· степень представленности достопримечательностей, исторического наследия, культурных объектов;
· степень благоприятности
· уровень богатства природных ресурсов и полезных ископаемых;
· степень развитости перерабатывающих, обрабатывающих и добывающих отраслей;
· степень развитости агропромышленного комплекса;
· степень сбалансированности социальной, экономической и политической ситуации в регионе;
· уровень жизни и экономического развития;
· степень развитости промышленности и машиностроения;
· сформировавшийся имидж региона.
Реализация тех или иных региональных маркетинговых стратегий, основанных на анализе способностей и ограничений, приводит, в конечном счете, к получению регионами определенных конкурентных преимуществ (КП), которые можно выразить как специфическую, устойчивую по характеру для региона компетенцию, которая при адаптации к целевым сегментам создает региону преимущества перед другими регионами, конкурирующими в одной нише или нишах. КП регионов представляется возможным условно разделить на две группы:
· обусловленные географическим положением и наследием региона;
· приобретенные в результате региональной политики.
Конкурентные преимущества, выраженные М. Портером и впоследствии модифицированные для стратегии сочетания лидерства по затратам и дифференциации17, справедливы и для регионов (рис. 4).
Стратегия лидерства по затратам основывается на способности региона оказывать услуги большому числу сегментов потребителей с низкими затратами для региона, а следовательно, и для потенциальных потребителей.
Примерами могут служить:
· развитые добывающие, перерабатывающие и логистические региональные комплексы, способствующие привлечению инвесторов различных уровней, обеспечивающих им более высокий уровень рентабельности инвестиций;
· развитая городская, бытовая и жилищная инфраструктура, обеспечивающая более низкие конечные затраты для жителей и работников по найму различных уровней;
· развитый гостиничный комплекс, сфера обслуживания и туристические объекты, позволяющие привлечь туристов из разных сегментов по географическому, социокультурному и экономическому признаку.
Рисунок 4 - Стратегии по Портеру применительно к маркетингу региона
Стратегия фокусирования при низких затратах отличается от вышеизложенной стратегии тем, что стратегия направлена на один или несколько сегментов при низких затратах. При этой стратегии регионы привлекают специфические сегменты, которым они могут обеспечить более эффективные условия. Примерами могут служить специфический вид туризма (например, только горнолыжный) или инвестирование только в один или несколько наиболее развитых видов бизнеса (например, машиностроение).
Стратегия дифференциации заключается в специфике предложения услуги, способной привлечь большое число сегментов, которая также может быть сфокусирована на узком круге сегментов. Источники дифференциации для регионов возможно определить как:
· отличительные, привлекательные преимущества региона, которые могут выражаться в уникальных туристических объектах, историческом наследии, географических и геологических особенностях региона (например, Мекка, Амстердам);
· неосязаемые компоненты: стиль жизни, ведение бизнеса, престиж жизни и отдыха и т. д. (США, Швейцария, Франция);
· адаптация к условиям потребления и особенностям потребителей, создание оффшорных зон. Наиболее развитые, диверсифицированные регионы могут использовать стратегию сочетания лидерства по затратам и дифференциации.
Следует отметить, что анализ стратегического пространства в итоге сводится к формированию портфеля направлений деятельности, призванному помочь региону определить наиболее привлекательные сегменты, исходя из
критериев относительной доли рынка (или способностей региона) и темпа роста рынков на федеральном уровне, привлекательности сегментов и конкурентоспособности. Как утверждает Ж. Ж. Ламбен, любой бизнес (направление деятельности) можно поместить в матрицу «Бостонской консалтинговой группы» (БКГ)18.
Следовательно, для формирования портфеля направлений деятельности представляется возможным использовать классические матрицы «Бостонской консалтинговой группы» (рис. 5) и «Дженерал Электрик, МакКинси» (рис. 6). Допущением применения матрицы БКГ является различие подходов к формированию стратегий, которое основано на инвестировании средств в различные типологии рынков в классическом случае, в региональном же аспекте при формировании стратегий основополагающими являются цели и приоритетные направления региональной политики, например развитие бизнеса, туризма и т. д.
Рисунок 5 - Матрица БКГ
Матрица БКГ позволяет изобразить графически совокупность направлений деятельности региона и регионов конкурентов по критериям темпа роста сегментов и относительной доли рынка. В региональном аспекте практически невозможно определить региональную долю рынка, следовательно, в качестве критерия целесообразно использовать относительную способность региона привлекать целевые сегменты или удержать его существующие позиции по целевым сегментам на федеральном или глобальном уровне.
Рисунок 6 - Анализ стратегических альтернатив по критериям конкурентоспособность / привлекательность
Использование в качестве критериев темпа роста рынка (сегмента) позволяет разделить сегменты на высокий и низкий уровень привлекательности на федеральном либо региональном уровне. Относительная же способность региона определяет способность региона в привлечении того или иного целевого сегмента или рейтинговой позиции среди регионов.
Помимо темпа роста рынка
и относительных позиций
Наиболее важным стратегическим решением региона является выделение сегментов (базовых рынков), которые регион желает привлечь. Под выделением базового рынка Ж. Ж. Ламбен подразумевает разбиение рынка на части, состоящие из потребителей со схожими потребностями и поведенческими или мотивационными характеристиками19. Генри Ассэль под выявлением сегментов понимает деление рынка по определенному критерию, связанному с потребностями потребителей, а под выбором сегментов предполагает направление маркетинговых усилий на один или несколько целевых сегментов20.
Адаптированные выше матрицы стратегического анализа к маркетинговому стратегическому анализу региона позволяют выявить позиции региона во внешнем окружении. Однако ограниченность применения предлагаемых матриц к теории маркетинга регионов состоит, во-первых, в первоначальной ориентации моделей на компании, производящие конкретные продукты или услуги и, во-вторых, в невозможности учета доступности сегментов и степени способности региона к привлечению целевых сегментов. Вследствие этого нами предлагается дополнить рассмотренные модели матрицей «способность \ доступность», учитывающей, с одной стороны, способности региона к выбору и, с другой – доступность целевых сегментов (рис. 7).
Под доступностью сегмента нами понимается степень развития сегмента во внешней среде. Выражается она в количественном выражении (например, доступность рабочей силы необходимой квалификации, инвестиционная активность по отношению к бизнесу региона, массовость спроса на туристические услуги, оказываемые регионом и т. д.) и качественном выражении, отражающем степень готовности целевых сегментов потреблять услуги региона. Низкая степень доступности сегментов может характеризоваться высоким уровнем конкуренции среди регионов за необходимые сегменты, например, за рабочую силу необходимой квалификации, в то время как высокая степень доступности означает для регионов переизбыток спроса на услуги региона.
Рисунок 7 - Матрица «способность \ доступность»
Способность выбора означает способность региона привлекать или отторгать сегменты за счет имеющихся ресурсов или региональных объектов.
Результатом описания стратегического окружения должно являться четкое видение стратегических позиций региона, его внешнего окружения, что дает возможность выделять базовые целевые сегменты региона.
При разработке комплекса маркетинга для региона необходимо особое внимание уделять анализу стратегического окружения региона. Многие авторы уделяют внимание стратегическому маркетингу, однако инструментарий стратегического маркетинга остается малоизученным.
Анализ способности привлечения региона целевых рынков должен исходить из маркетингового стратегического анализа, который заключается в анализе ресурсов, способностей региона, внешнего окружения, целевых рынков.
Маркетинговая стратегия региона состоит из регионального, функционального уровня и уровня сферы интересов. К анализу внешнего окружения применимы инструменты стратегического маркетингового анализа. Результатом стратегического анализа является определение позиций региона, на основании которых формируется имидж региона во внешней среде, который состоит из трех уровней (составляющих): уровень сложившейся (ресурсной) составляющей имиджа, уровень восприятия имиджа, уровень процессов корректировки или изменения имиджа; и составляет основу идентификации региона во внешней среде. Распространение имиджа в основном происходит за счет коммуникаций отдельных компаний. Маркетинг имиджа должен сыграть особую роль в позиционировании региона, определении стратегии деятельности органов власти и населения для развития его преимуществ и уменьшения конкурентных недостатков. Это тем более актуально, что создание образа региона – долгосрочная работа: она не только способствует развитию экономики, но и создает благоприятный фон для повышения качества жизни населения, улучшая существующий психологический микроклимат и снимая социальную напряженность21.
Информация о работе Механизм реализации маркетинговых стратегий