Организация и совершенствование маркетингового планирования на предприятии

 принцип адаптивности  в планировании, учитывающий перспективную  динамику спроса, становится едва  ли не самым главным. 
        Связь между системой маркетинга и подфункцией планирования активная и двусторонняя. С одной стороны, маркетинговые цели оказывают решающее воздействие на систему планирования, с другой - реализация всех

 маркетинговых мероприятий  взаимоувязана в рамках плана-программы. Плановость при реализации маркетинговых мероприятий выражается в разработке и реализации программы маркетинга, которая по существу представляет собой глобальный план и определяет содержание всех остальных планов предприятия . 

 Планирование в маркетинге  решает следующие основные задачи: 
 - определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, дифференциация товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка, комплексное планирование рыночной стратегии, определение объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых целей); 
 - задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увязывает планы реализации товаров по отдельным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производственную деятельность региональных отделений и филиалов); 
 - устанавливает исходные данные для планирования (состояние и перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных пользователей продукции предприятия, прогноз изменений товарной структуры рынков и т.п.); 
  - определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровни компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия и т.п.).

         Маркетинг – это целостная концепция управленческой деятельности фирмы, которая характеризуется единой сущностью, общими принципами и функциями и направлена на ориентацию производства и сбыта, на запросы конечных потребителей.

 

 

2. Стратегическое планирование маркетинга.

Многие фирмы работают, не имея официально принятых планов. В  фирмах-новичках управляющие оказываются  настолько занятыми, что у них  просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие  заявляют, что до сих пор они  прекрасно обходились и без формального  планирования, а стало быть, оно  не может иметь существенного  значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования. 
         А ведь формальное планирование сулит немало выгод. Мелвилл Бранч перечисляет эти выгоды в следующем порядке:

1. Планирование поощряет  руководителей постоянно мыслить  перспективно.

2. Оно ведет к более  четкой координации предпринимаемых  фирмой усилий.

3. Оно ведет к установлению  показателей деятельности для  последующего контроля.

4. Оно заставляет фирму  четче определять свои задачи  и политические установки.

5. Оно делает фирму  более подготовленной к внезапным  переменам.

6. Оно более наглядно  демонстрирует взаимосвязь обязанностей  всех должностных лиц. 
        Стратегическое планирование служит плацдармом для любого другого планирования.  Стратегическое планирование-это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.  Этапы стратегического планирования представлены на рисунке 1 (Приложение 1).

 

1-й этап "Программа" содержит конкретную цель. Она должна ответить на вопросы: 
- Что представляет собой наше предприятие?

- Кто является нашими  клиентами? 
- Что ценно для этих клиентов? 
- Каким будет предприятие? 
- Каким оно должно быть?  

          Hа вопросы нужно отвечать с точки зрения удовлетворения нужд и запросов клиентов. Программа должна быть не слишком широкой и не слишком узкой.

2-й этап «Цели фирмы»: В зависимости от установленного  срока цели могут быть краткосрочными и долгосрочными. Целей может быть много. Поэтому необходимо их ранжировать. На основе этого каждая фирма должна иметь дерево целей.

3-й этап «Хозяйственный портфель фирмы»: Любое предприятие в своей хоз. деятельности  очень похоже на содержимое портфеля. Очень редко предприятие производит 1 вид товара. Обычно производственную программу входит несколько видов товара, которые могут быть связаны друг с другом или нет. План развития хозяйственного портфеля разрабатывается на основе оценки привлекательности каждого товара, производимого фирмой на конкретном рынке. В зависимости от того, какие виды продукции выпускаются, хозяйственный портфель фирмы разбивается на подразделения. Такие подразделения называются стратегический хозяйственный портфель(СХП). Стратегия роста формы заключается в определении основных путей  расширения деловой активности. Выделяют следующие основные направления:

1) Расширение активности  фирмы вглубь – это сегментация  существующих рынков с целью  охвата своей продукцией новых  потребителей.

2) Расширение активности  вширь, что означает диверсификацию  производства, т. е. пополнение  производственной программы   новыми видами изделий как  связанных с основным профилем  предприятия, так и не связанных  с ним.

3) Расширение активности через границы, т.е интернационализация права через освоение новых зарубежных рынков.

4) Количественный рост  – наращивание объемов производства  неизменной номенклатуры товаров  для старого рынка.

    В зависимости  от развития отрасли, в которой  действует каждое СХП 

 фирмы и от доли СХП можно  выделить 4 вида стратегических хозяйственных  подразделений фирмы объединяющих несколько видов товара, которые могут быть связаны друг с другом или нет. Рассмотрим возможные варианты.

1. Звезда.

Это предприятия, которые  имеют высокую долю в быстрорастущей отрасли, занимают лидирующее положение  на рынке, приносят доходы. Однако этих доходов недостаточно для поддержания  своего лидерства. Поэтому данное СХП постоянно испытывает недостаток средств.

2. Дойная корова.

Это предприятие  составляет высокую долю в стабильной и старой отрасли и занимает лидирующее  положение, что приводит к устойчивым и высоким прибылям. На конкурентную борьбу нет необходимости затрагивать значительные средства, так как фирма хорошо известна рынку и стабильные темпы роста не привлекают более мелких конкурентов, поскольку у них нет возможности попасть в уже сложившуюся стабильную структуру. Прибыли значительнее больше чем необходимо для поддержания достигнутой рыночной доли, этот избыток направляется на поддержание других СХП.

 

3. Трудный ребенок.

Это предприятие занимает низкую долю, в быстрорастущих отраслях имеют наиболее сложное положение. Складывается ситуация либо наращивает темпы и превращается в звезду, либо уходит с рынка. Для наращивания  усилий не хватает собственных средств, так как доля занимаемого рынка не велика, поэтому нужна помощь доеных коров.

4. Собаки.

Это предприятия, составляющие низкую долю в слабо растущей или стабилизирующейся отрасли. Это СХП занимает наихудшее положение. Прибыли не дает, но требует средств для поддержания своего положения. Данное СХП  оттягивает от себя данные ресурсы. Выход  для фирмы – либо уход с рынка СХП, либо поиск новых сегментов.

4-й этап: « Стратегия роста фирмы» Она разрабатывается на основе анализа, проведенного на 3-х уровнях, представленных в таблице 1.1(Приложение 2.)

Интенсивный рост оправдан, когда предприятие не до конца использовало возможности, присущие ее товарам и рынкам. Поэтому планируются конкретные мероприятия по увеличению сбыта на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга (стимулирование потребителей, установление более низких цен, использование рекламы ).

      Расширение границ рынка осуществляется за счет внедрения товаров на новые рынки.   Совершенствование товара заключается в попытках предприятия увеличить сбыт за счет разработки нового или усовершенствованного товара на существующих рынках.

Интеграционный  рост оправдан, когда предприятие может получить долю выгоды за счет перемещения в рамках своей отрасли вперед, назад или по горизонтали.

Регрессивная  интеграция заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль  поставщиков  (перемещение в отрасли назад); например, фирма покупает предприятие поставщиков.

 Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения (перемещение вперед), например, можно купить предприятие по оптовой торговле товарами своей фирмы.

 Горизонтальная интеграция - попытки фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий конкурентов (перемещение по горизонтали).

Диверсификационный рост оправдан, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста, или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее и фирма может использовать свой накопленный опыт.

Существует 3 разновидности  диверсификации: 
- концентрическая - расширение номенклатуры товарами, похожими на существующие;  
- горизонтальная - пополнение ассортимента товарами, не связанными с уже существующими, но могущими вызвать интерес у существующей клиентуры; 
- конгломератная - пополнение ассортимента товарами, не имеющими отношения ни к применяемой технологии, ни к существующим рынкам.

       Стратегический план фирмы  определяет, какими именно производствами она будет заниматься, и излагает задачи этих производств. Теперь для каждого из них предстоит разработать собственные детализированные планы. Если производство включает в себя несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок рынков, на каждую из этих позиций должен быть разработан отдельный план. Поэтому появляются планы производства, планы выпуска товара, планы выпуска марочного изделия. Все эти планы можно обозначить одним термином – план маркетинга. 

       Маркетинговые стратегические планы являются способами и средствами достижения маркетинговых целей и охватывают четыре главных элемента комплекса маркетинга: продукт, цену, продвижение продукта и доведение продукта до потребителя. Необходимо интегрировать стратегии, разработанные для отдельных элементов комплекса маркетинга.

 

 

 

 

 

 

 

 

2.  Анализ состояния  и направления совершенствования  планирования маркетинговой деятельности                           ОАО «Шин-Машпром»

 

2.1 Характеристика хозяйственной деятельности ОАО «Шин-Машпром»

ОАО «Шин-Машпром» было выделено в 2000 году из состава ОАО «Машпром», но история завода начинается с 1964 года. Воронежский шинный завод имени 50-летия образования СССР был построен в 1959-1964 годы.

 

Пуск завода на полную мощность (3 млн. шин в год) был произведен в январе 1967 года. Вся выпускаемая  продукция была аттестована государственным  Знаком качества.

В августе 1992 года Воронежский шинный завод (ВШЗ) был преобразован в акционерное общество открытого типа «Машпром». Предприятие было приватизировано первым среди промышленных предприятий города по собственной приватизационной модели. Словесный и графический товарный знак Воронежского шинного завода был заменен на знак «Машпром». Четыре основных товарных знака ОАО «Машпром», обозначающих символику предприятия, были зарегистрированы в 30 странах мира и дважды удостоились международной награды «За лучшую торговую марку».

Срок освоения новых шин  сократился на столько, что ежегодно потребителям предлагалось 12-13 новых  размеров шин. В короткий срок завод  увеличил ассортимент с 13 до 80 типоразмеров шин.

С июня 2004 года ОАО «Шин-Машпром» вошло в состав холдинга АК «Сибур». Предприятия, входящие в структуру компании, объединили в себя все звенья производственной цепочки шинного производства – от добычи первичного сырья до производства шин.

   Со дня основания и до настоящего времени ОАО «Шин-Машпросм» является, одним из крупнейших шинных заводов отросли. За 40- летний период работы предприятие освоило производство 114 размеров и моделей шин.

       На настоящий момент ОАО «Шин-Машпром» производит:

- шины для грузовых  автомобилей и автобусов;

- шины для большегрузных  автомобилей, строительно-дорожной  техники, подъемно – транспортных  и рудничных машин;

- шины для тракторов  и сельскохозяйственных машин;