Построение антикризисных маркетинговых программ в ООО «КИБ - инвест»

Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации:

1.Стратегические показатели деятельности  предприятия:

- доля на рынке;

- объем продаж уменьшается/увеличивается;

- размер прибыли;

- доходность акций;

- другое.

а) внутренние сильные и слабые стороны, внешние угрозы и возможности.

- конкурентные переменные;

- качество/характеристики товара;

- репутация/имидж;

- производственные возможности; 

- технологические навыки;

- сбытовая сеть;

- маркетинг;

- финансовое положение;

- издержки по сравнению с конкурентами;

- другое;

- выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами;

- главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием.

Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа. Он должен задуматься, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать миссию. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений в стратегии. Она может включать следующее:

1.Провозглашение убеждений и  ценностей.

2.Виды продукции или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые  предприятие будет удовлетворять).

3.Рынки, на которых будет работать  предприятие:

- способы выхода на рынок;

- технологии, которые будет использовать предприятие;

- политика роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к действию, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять инициативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.

Затем идет процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

Каждое предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают как отражение целей различных групп:

- собственников предприятия;

- сотрудников предприятия;

- покупателей;

- деловых партнеров;

- общества в целом.

Если миссия - это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) - желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу. Они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей деятельности и результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем. То, на какой уровень целей ориентируется высшее руководство предприятия, может служить причиной кризисной ситуации.

Процесс стратегического планирования заканчивается формулированием методами стратегического анализа и планирования стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии. Начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование). Следующие этапы связаны с реализацией антикризисной стратегии, оценкой и контролем результатов.

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т. д.

Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

- окончательное уяснение выработанной  антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;

- более широкое доведение идей новой стратегии и смысла, целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;

- приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

- принятие решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения. Действительность для многих предприятий такова, что они не достигают оптимального сочетания структуры, культуры, навыков, необходимых для успешной деятельности.

Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды. В случае если предприятие имеет слишком жесткую организационную структуру, она может ввести новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии.

На этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной маркетинговой стратегии, с тем, что фирма имеет сейчас. Сравнивая желаемое с действительным, менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождений. При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут коренным образом повлиять на успех предприятия. На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства.

Последним этапом антикризисного стратегического управления являются оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Разработка антикризисной маркетинговой стратегии организации на примере ООО «КИБ  - инвест».

1. Организационно-экономическая характеристика

ООО «КИБ - инвест».

 

Организационно – правовая форма организации – общество с ограниченной ответственностью.

Полное наименование организации – общество с ограниченной ответственностью «КИБ - инвест».

Общество с ограниченной ответственность является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

Общество с ограниченной ответственностью является разновидностью объединения капиталов, не требующих личного участия своих членов в делах общества. Характерными признаками этой коммерческой организации являются:

- деление ее уставного капитала  на доли участников и отсутствие ответственности последних по долгам общества;

- имущество общества, включая уставной  капитал, принадлежит на праве  собственности ему самому как юридическому лицу и не образует объекта долевой собственности участников.

 Общество с ограниченной  ответственностью отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом.

Поскольку вклады участников становятся собственностью общества, нельзя сказать, что его участники отвечают по долгам общества в пределах внесенных ими вкладов. В действительности они вообще не отвечают по долгам общества, а несут лишь риск убытков (утраты вкладов). Даже те из участников, кто не внес свой вклад полностью, отвечают по обязательствам общества лишь той частью своего личного имущества, которая соответствует стоимости неоплаченной части вклада.

ООО «КИБ - инвест» создано на основании Учредительного договора в 2008 году в соответствии с действующим законодательством.

Предметом деятельности Общества с ограниченной ответственностью является управление недвижимым имуществом, дополнительным видом деятельности является сдача внаем собственного недвижимого имущества.

В соответствии с предметом деятельности видами деятельности его являются:

• общестроительные работы (данные работы осуществляются в соответствии с лицензией на строительство зданий и сооружений I и II уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом);
• инженерно – техническое проектирование;
• монтаж и пуско-наладка электротехнического оборудования;
• изготовление электротехнического оборудования;

 Общество имеет право:

- от своего имени заключать  договора;

- приобретать имущественные и  личные неимущественные права;

- строить, приобретать, отчуждать, брать  и сдавать в наем всякого  рода движимое и недвижимое имущество;

- выступать заказчиком или подрядчиком  по договорам с предприятиями;

- осуществлять в установленном  порядке внешнеэкономическую деятельность;

- создавать филиалы и открывать  представительства;

- участвовать в создании предприятия  различных организационно-правовых  форм;

- приобретать в установленном  порядке необходимые материалы: сырье, оборудование, машины, другие материальные ценности в оптовой и розничной торговле, а также у отдельных граждан, в том числе за наличный расчет;

- иметь дочерние и зависимые  хозяйственные общества с правами  юридического лица.

Органами управления Обществом являются: Собрание учредителей общества и генеральный директор общества.

Сумма уставного капитала в соответствии с учредительными документами, зарегистрированными в установленном порядке – 50 000 рублей.

Деятельность Общества с ограниченной ответственностью «КИБ - инвест» осуществляется через самостоятельно заключаемые договоры с заказчиками и исполнителями с реализацией результатов своей деятельности по договорным ценам.

 

          2.2. Анализ системы закупок ООО «КИБ - инвест»

Для эффективного и отлаженного обеспечения ООО «КИБ - инвест» МТР на предприятии сложился специализированная служба по снабжению. Организационная структура отдела закупок ООО «КИБ - инвест» представлена на рисунке 1.

Деятельность менеджеров отдела специализируется на отдельных видах закупаемых МТР, т.е. обязанности менеджеров определены спецификой закупаемых материалов.

Рисунок 1 – Структура организации отдела закупок

ООО «КИБ - инвест»

Служба закупок ООО «КИБ - инвест» осуществляет закупку производственных и промышленных товаров. В таблице 1 приведены основные группы закупаемых МТР.

Как видно из таблицы средний годовой закупочный бюджет ООО «КИБ - инвест» увеличился в 2010 году по сравнению с 2008 на 2 814 тыс. руб. и составляет 32 309,5 тыс. руб.

Затраты на производственные материалам увеличились в 2010 году по сравнению с 2008 на 2 400 тыс. руб. Увеличение произошло вследствие, расширения торговой сети по реализации продукции (открытия новых точек сбыта и филиалов), а также увеличение ассортимента продукции и закупочной цены.

Среднегодовые затраты на приобретение основных фондов в 2010 году по сравнению с 2008 не увеличились, так как не приобретались новые основные фонды.

Затраты на ГСМ выросли на 400 тыс. руб. это связано в первую очередь с увеличением рыночных цен на топливо, а также, вследствие расширения торговой сети увеличился расход бензина на доставку продукции к торговым точкам.