Пути совершенствования стратегического управления на предприятии

ify">      осуществление внешнеэкономической деятельности;

      выполнение конструкторских и проектно-технологических работ по новой технике, всестороннее ее испытание;

      организация маркетинговой деятельности и материально-технического снабжения;

      МЗ СИиТО занимает площадь в 39,1 тыс. кв. м, около 4 га. Здание завода представляет собой единый корпус, общей площадью 35,2 тыс. кв. м., из них производственная – 18,3 тыс. кв. м, вспомогательная – 8,9 тыс. кв. м, конторско-бытовая – 8,0 тыс. кв. м. Открытые склады – 1,9 тыс. кв. м, гаражное хозяйство – 0,77 тыс. кв. м.

В настоящее время производственное республиканское унитарное предприятие «Минский завод специального инструмента и технологической оснастки» (ПРУП «МЗ СИиТО») – это предприятие по производству инструмента и технологической оснастки для МТЗ, заводов-филиалов производственного объединения МТЗ, промышленных предприятий РБ и СНГ.Объектом SWOT-анализа является предприятие в целом.

Исследуемым периодов, в рамках которого будет изучаться взаимодействие предприятия и внешней среды, является текущие период.

 

3.1   Первый этап. Анализ внутренней среды МЗ СИиТО.

 

К внутренней среде предприятия относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации.

Основным видом деятельности завода является производство специального металлорежущего инструмента и технологической оснастки широкой номенклатуры. Продукция завода известна во всех странах СНГ и Прибалтики.

Товары производственного назначения предназначаются для использования в производстве других товаров и услуг, для хозяйственной деятельности предприятия. К ним относят специальный инструмент и технологическую оснастку.

Управление товарным ассортиментом происходит, в основном, путем появления новых или усовершенствования уже существующих товаров в результате опроса потребителей и проведенных исследований в области техники и технологии.

Основными потребителями продукции завода в Республике Беларусь и странах СНГ являются:

1.           РУП «Минский тракторный завод»

2.           Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов

3.           Сморгонский автоагрегатный завод

4.           Витебский завод тракторных запасных частей

5.           БелАЗ, г. Жодино

6.           Борисовский завод агрегатов

7.     ОАО «УралАТИ», г. Асбест

8.     ЗАО «Оренбургский радиатор», г. Оренбург

9.     Рославльский автоагрегатный завод «АМОЗиЛ», г. Рославль

10. ЧП «Колос Агро», г. Ровно, Украина

11. УП «Антонар», г. Минск

12. СООО «Арвит-авто», г. Минск

Конкурентами завода в Республике Беларусь являются два крупных предприятия, выпускающих инструментальную продукцию:

      Гомельский завод специального инструмента и технологической оснастк (ПО «Гомсельмаш»)

      Оршанский инструментальный завод

Контроль качества продукции в УП МЗ СИиТО осуществляется на всех стадиях производства, начиная с входного контроля качества поступающего металлопроката, контроля изготовления и испытаний в процессе производства и заканчивая контролем консервации, упаковки и отгрузки продукции. Основной производственной стратегией завода является наращивание объемов производства. Задача эта не из легких, так как перед УП МЗ СИиТО стоят такие же проблемы, как и перед всеми заводами объединения. Это – нехватка высококвалифицированных рабочих и специалистов, стареющее оборудование, отсутствие необходимого количества запасных частей к импортному оборудованию, ограниченные финансовые возможности.Сильные и слабые стороны предприятия оценим по 5-бальной системе и сведем в таблицу 3.1.

Таблица 3.1 Оценка сильных и слабых сторон организации УП МЗ СИиТО

Характеристики корпоративного профиля	Оценка воплощения характеристик	Оценка важности характеристик	Ранг характеристики
	OChi	OVi
1. Отлаженность сбытовой сети	+4	0,8	3,2
2. Широта ассортимента продукции	+5	0,2	1,0
3. Рекламная политика	0	0,9	0
4. Загруженность производственных мощностей	+1	0,7	0,7
5. Контроль качества	+5	0,9	4,5
6. Наличие высококвалифицированных специалистов	-4	1,0	-4,0
7. Мотивация персонала	-3	0,6	-1,8
8. Участие персонала в принятии управленческих решений	-5	0,4	-2,0
9. Новизна оборудования	-3	0,9	-2,7
10. Рентабельность производства	+2	0,7	1,4
11. Уровень цен	-1	0,3	-0,3
12. Финансовые возможности	-3	0,5	-1,5
13. Известность предприятия	+4	0,6	+2,4
Итого:			0,9

       На основе параметров «Оценка воплощения характеристик» и «Оценка важности характеристик» определяется ранг каждой характеристики:

Ранг характеристики корпоративного профиля позволяет определить ее вклад в формирование конкурентоспособности фирмы с учетом значимости этой характеристики.Интегральная оценка конкурентоспособности фирмы, исходя из ее сил и слабостей, определяется по формуле:      

                                               

Оценка конкурентоспособности OK = 0,9 (положительна), следовательно, на предприятии преобладают сильные стороны.В зависимости от оценок воплощения и оценок важности характеристики корпоративного профиля разделим на группы (см. рис. 3.1).

 

Рис. 3.1 Анализ закрепления

 

Как видно из рис. 3.1 большинство корпоративных характеристик относятся к высокоценным активам фирмы. Это: высокая загруженность производственных мощностей, высокая рентабельность производства, хорошо отлаженная сбытовая сеть, известность предприятия, проводимая рекламная политика. К проблемам требующим внимания, относятся: недостаточная мотивация персонала, нехватка высококвалифицированных специалистов, устаревшее оборудования, низкие финансовые возможности. Балластом для предприятия являются высокие цены, неучастие персонала в управлении.

 

3.2 Второй этап. Анализ внешней среды МЗ СИиТО.

 

Для проведения анализа внешней среды построим матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых спозиционируем выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой – факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).

Такие матрицы приведены в виде таблицы 3.2 и таблицы 3.3, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.

Таблица 3.2 Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Слабая
Сильное	Улучшение уровня жизни населения; Изменение рекламных технологий	Появление новых поставщиков	Снижение налогов и пошлин
Умеренное	Разорение и уход фирм-продавцов; Развитие информационной отрасли	Снижение цен на сырье и готовую продукцию; Совершенствование менеджмента	Уменьшение императивных норм законодательства; Снижение безработицы
Слабое	Неудачное поведение конкурентов	Совершенствование технологии производства	Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей

 

Однако для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представлены в таблице 4, где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую – вес данного фактора, в виде относительной важности, определяемой экспертным путем; в третью – оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой.

 

Таблица 3.3 Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	Изменение правил ввоза продукции	Сбои в поставках продукции; Рост темпов инфляции; Появление товаров-субститутов	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов; Скачки курсов валют
Умеренное	Снижение уровня жизни населения; Рост налогов и пошлин	Изменение покупательских предпочтений; Ужесточение законодательства	Появление принципиально нового товара; Появление новых концернов
Слабое	Изменение уровня цен; Рост безработицы	Появление новых фирм на рынке; Усиление конкуренции	Ухудшение политической обстановки

Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется как произведение веса фактора на его бальную оценку.

 

Таблица 3.4. Результаты взвешенной оценки степени влияния факторов среды

Факторы среды	Вес	Оценка*	Взвешенная оценка
Макроэкономические
Экономические
Рост темпов инфляции	0,25	-4	-2,08
Скачки курсов валют	0,17	-2	-0,67
Рост налогов и пошлин	0,12	-2	-1
Снижение налогов и пошлин	0,17	2	-0,34
Рост безработицы	0,06	-2	-0,24
Снижение безработицы	0,23	3	0,34
Политико-правовые			-0,12
Изменение правил ввоза продукции	0,33	-5	0,69
Ужесточение законодательства	0,20	-3	-0,6
Ухудшение политической обстановки	0,15	-1	-0,15
Уменьшение императивных норм законодательства	0,17	2	0,34
Национализация бизнеса	0,15	-1	-0,15
Социально-культурные			-1,98
Снижение уровня жизни населения	0,33	-3	-0,99
Улучшение уровня жизни населения	0,33	5	1,65
Научно-технические			2,78
Совершенствование технологии производства	0,18	1	0,18
Изменение рекламных технологий	0,32	4	1,28
Развитие информационной отрасли	0,32	3	0,96
Совершенствование менеджмента	0,18	2	0,36
Ближайшее окружение			-7,64
Отрасль			-1,45
Снижение цен на сырье и готовую продукцию	0,25	3	0,75
Усиление конкуренции	0,25	-2	-0,5
Изменение уровня цен	0,30	-3	-0,9
Появление новых концернов	0,20	-4	-0,8
Товары			-3,6
Появление товаров-субститутов	0,6	-4	-2,4
Появление принципиально нового товара	0,4	-3	-1,2
Поставщики			-0,59
Сбои в поставках продукции	0,35	-5	-1,75
Появление новых поставщиков	0,24	5	1,2
Появление новых фирм на рынке	0,06	-1	-0,06
Разорение и уход фирм-продавцов	0,12	3	0,36
Неудачное поведение конкурентов	0,07	2	0,14
Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов	0,16	-3	-0,48
Покупатели			-2
Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей	0,25	1	0,25
Изменение покупательских предпочтений	0,75	-3	-2,25
Итого:			-9,72
*Оценка экспертов дана по шкале от −5 до +5