Разработка и внедрение стандарта обслуживания на предприятии

Несмотря на различие форм продажи товаров персонал магазина должен в совершенстве знать процесс  продажи товаров, который состоит  из следующих элементов: встречи  покупателя,  выявления спроса, предложения  и показа товаров, консультации, предложения  сопутствующих товаров и новинок, обработки товара при отпуске, подсчете стоимости покупки. Рассмотрим каждый из этих элементов.

Встреча покупателя.  Это  первый и важный элемент в процессе продажи товаров. Продавцы и другие работники магазина должны приветливо встречать покупателя и выражать готовность его обслуживать. От того, насколько вежливо  встречают  покупателя в магазине, во многом зависит  его решение сделать покупку. Продавец должен одинаково внимательно  относиться к любому покупателю, независимо от стоимости приобретаемого товара. Если во время обслуживания покупателя  входящий в магазин новый покупатель приветствует продавца, следует приветливо ответить и вежливо попросить его подождать несколько минут.

Выявление спроса покупателя. Продавцу не следует ждать момента, когда покупатель обратится к  нему с вопросом, необходимо самому проявить  инициативу, в вежливой форме  выяснить, какой товар он хотел бы приобрести. Разговор продавца с покупателем должен протекать в спокойном, выдержанном, деловом  тоне. Надо дать возможность покупателю, не перебивая его, рассказать  о характере предстоящей покупки. Беседуя с покупателем, нельзя отвлекаться. При четко сформулированном спросе продавцу следует показать требуемый товар. Другое дело, когда покупатель не имеет достаточно точного представления  о нужном ему товаре. В этом случае продавец должен помочь покупателю сформулировать вопрос, предложить с учетом особенностей покупателя или покупки несколько разновидностей товара. Не следует торопить покупателя с окончательным решением о выборе товара, надо дать ему возможность осмотреть все товары самостоятельно.

Предложение и показ товара. Эти операции тесно взаимосвязаны. Предложение товара, основанное на выявленном спросе, способствует совершению покупки. Нельзя предлагать товар покупателю молча. Продавец может в процессе предложения кратко рассказать о  достоинствах товара, его назначении и цене. Показ товара следует начинать с более простых изделий и не  предлагать покупателю одновременно более трех изделий средней цены. При показе необходимо дать возможность покупателю ознакомиться  с товаром – рассмотреть расцветку, структуру ткани, сформировать представление о качестве, а технически сложные товары продемонстрировать в действии. В случае отсутствия нужного покупателю товара необходимо предложить равноценный, заменяющий. Если замена равноценным товаров не удовлетворяет покупателя, то следует сообщить возможные сроки поступления требуемого товара или указать магазины, где его можно приобрести.

Консультация покупателей. Покупатель нуждается в консультации относительно сырья, способы обработки, назначения товара, соответствие моде, цены, сочетания с другими товарами, способа применения и обращения  с товаром, правил хранения. Важным элементом консультации  при  продаже обуви, одежды, головных уборов, пушно-меховых изделий, трикотажа является оказание помощи при примерке. Продавец должен уметь определять соответствие выбранного изделия индивидуальным особенностям покупателя (возраст, рост, размер, цвет волос, глаз и т.п.). Если изделие покупателю не подходит, то продавец должен тактично порекомендовать посмотреть или примерить изделие другого фасона, размера, цвета.

Предложение сопутствующих  товаров и новинок  является одним  из важных элементов обслуживания, фактором, свидетельствующим о проявлении заботы о покупателе. Продажа сопутствующих  товаров требует от продавца глубоких знаний ассортимента товаров не только своей группы. Сопутствующие товары предлагают, как правило, после того, как покупатель выбрал основной товар. Однако их можно предлагать вместе с показом основного товара.

Обработка товаров при  отпуске. После выбора покупателем  метражных товаров их отмеривают. Ленту, кружева, провода и другие товары отмеривают непосредственно  в торговом зале.

В ряде случаев производится комплектация изделий (сервизы, люстры). Комплектность проверяют при продаже товаров, которые отпускают покупателям в разобранном виде. Проверку нужно проводить в присутствии покупателя, чтобы он видел, как надо собирать и разбирать изделие. При отпуске технически сложных изделий проверяют наличие паспорта и инструкций о правилах пользования.

Подсчет стоимости покупки  и расчет с покупателями. Эти операции должны выполняться быстро и точно. Ускорению подсчета способствуют четко  написанная цена товара.

Упаковка и вручение покупки. Упаковывать и  отпускать товары следует на виду у покупателя. Тщательная упаковка товаров – одно из важнейших  требований  торгового обслуживания. При отпуске изделий, которые  продают в комплекте, каждый предмет  упаковывают в бумагу отдельно и  затем делают общий пакет. Перед вручением покупки проверяют целостность фабричной упаковки, комплектность товара. Упакованный товар вежливо вручаю покупателю, и приглашают его вновь посетить           магазин [18, с. 96].

3. Современные проблемы организации обслуживания в России

Качество обслуживания сегодня является важной составляющей в развитии любого бизнеса. Конкуренция на рынке товаров и услуг становится все сильнее, и если организация хочет продавать свои услуги дорого, она обязана предложить высококачественное обслуживание.

Сегодня в России не более 5% компаний предоставляют отличный и запоминающийся уровень обслуживания, остальные 95% продолжают следовать  традициям советского «ненавязчивого» сервиса.

Привлечение нового клиента  обходится компании в 5-8 раз дороже, чем удержание существующего. На рынке идет постоянная конкурентная борьба за постоянных клиентов, а удержать человека в клиентах той или иной организации, помогает именно отличное обслуживание. В связи с этим встает вопрос об обучении персонала как основе качественного обслуживания [20, с. 79].

Обучение клиентоориентированному подходу дает компании следующие преимущества:

- формируется позитивный  имидж компании. Это в свою  очередь обеспечивает увеличение потенциальных клиентов;

- повышается удовлетворенность  клиентов, что является гарантией  повторных продаж;

- растет мотивация сотрудников,  что повышает эффективность работы персонала;

- увеличивается приток  клиентов по рекомендации - это  дополнительный канал сбыта;

- сокращается цикл продаж  — это минимизация затрат на маркетинг;

- повышается ценность  предложения — это возможность не конкурировать по цене;

- снижаются накладные  расходы — это увеличение прибыльности бизнеса.

Совокупным результатом  можно считать создание мощного  конкурентного преимущества и повышение объемов продаж.

Необходимо заметить, что  уже многие российские компании внедряют обучающие программы для своих  сотрудников, стараясь повысить культуру и качество обслуживания. Однако, в  большинстве случаев после первоначального  подъема энтузиазма, как у руководителей  компании, так и у персонала, начинается эмоциональный спад, вызванный тем, что технологии не сработали. Подобная ситуация складывается потому, что  руководители совершают целый набор  типичных ошибок, уже ставших классикой неверного построения сервиса.

Можно выделить 10 основных ошибок, которые допускает руководство, когда начинает работать над сервисной культурой в организации.

1. Мгновенная отдача

Внедрениекачества и культуры обслуживание процесс достаточно сложный и требующий временных затрат. К сожалению, многие руководители требуют мгновенной отдачи от персонала, считая, что один семинар или тренинг сможет мгновенно изменить обстановку. В практике бизнеса принято считать, что только через полгода можно ждать отдачу от обучения персонала.

2. Отсутствие комплексного подхода.

Под комплексным подходом понимается три основных направления, по которым предполагается внедрение  качественных характеристик и показателей  культуры обслуживания. Основными направлениями  в компании, желающей повысить качество обслуживания являются: персонал, оборудование и стандарты обслуживания.

Возможны несколько вариантов  данной ошибки. В первом случае руководитель делает акцент исключительно на персонал, считая, что персонал – это основной ресурс компании. Такая ошибка приводит к «муштре» сотрудников, конфликтам, увольнениям, потере основного стратегически важного персонала, потере статуса и положительного имиджа руководителя. Причем в российских компаниях варианты обучения могут разнообразными.

Второй крайностью является мысль руководителя о том, что  клиентоориентированность непременно должна быть зафиксирована в виде стандартов, инструкций и т.д. Таким образом, компанией разрабатываются определенные документы, которые в свою очередь являются лишь формализацией процессов.

Третья крайность проявляется  в создании эстетического портрета организации. В рамках данной ошибки осуществляется евроремонт клиентских помещений с привлечением модных дизайнеров, на что расходуются огромные средства, которые, естественно, не окупаются.

Таким образом, акцент только в одном направлении обречен  на неудачу. Качество сервиса можно  улучшить, только если обновление затрагивает  все три направления. Кроме того, необходимо участие всей организации - коммерческого департамента, отдела по работе с персоналом, операционного  отдела, финансового отдела и других департаментов предприятия.

3. Акцент на рядовых сотрудников

В данном случае руководитель обращает пристальное внимание на сотрудников  контактной зоны, т.е. на тех сотрудников, которые имеют непосредственный контакт с клиентами. Выявляются типичные ошибки некачественного обслуживания, угрозы о понижении зарплаты, увеличении штрафов и т.д. С другой стороны, персонал пытается убедить руководство в низкой экономической мотивации, перегруженности, совмещении обязанностей. В результате включается самые негативные человеческие факторы: намеренное вредительство, негативные высказывания в адрес руководства, потеря интереса к работе. Без участия команды топ-менеджеров и линейных руководителей невозможно сдвинуть дело с мертвой точки. Это связано с тем, что рядовой сотрудник является лишь исполнителем идей, которые идут от руководящего звена. Если не меняется суть управленческих решений, не меняется культура на уровне руководства, персонал компании будет совершать одни и те же ошибки.

4. Непрофессиональное делегирование

При решении о внедрении  культуры и качества обслуживания руководство  делегирует данный процесс отделу по работе с персоналом, мотивируя это  профессиональным предназначением  каждого вспомогательного сотрудника. Нет необходимости привлекать всю  компанию, стоит четко соблюдать  функциональные обязанности. Отдел  по работе с персоналом является важным партнером в этом процессе. Но сотрудники этого департамента с клиентами  компании не контактируют. В связи  с этим, отдел по работе с персоналом не в состоянии научить основной персонал ни культуре обслуживания, ни основам сервиса. Поэтому, линейные руководители это именно тот персонал, на кого необходимо делать ставку в  процессе внедрения программы повышения сервисной культуры организации.

5. Отсутствие контроля

Мгновенно оценить по экономическим  показателям внедрение новой  системы обслуживания не возможно. В связи с этим руководство  ослабляет свое внимание именно на контроле персонала. Поэтому обязательно  необходимо внедрять определенные сервисные  показатели - количественные характеристики - такие, как, например, индекс удовлетворенности  клиента или результат прохождения  сервисного аудита, а также регулярно  контролировать качество сервиса, например, с помощью метода «тайный покупатель».

6. Отсутствие системы  мотивации

Запуская программу повышения  качества сервиса необходимо акцентирование не только на контроле, но и на мотивации  сотрудников, вовлеченных в процесс  преобразований. Проблемы с мотивацией заняли первое место среди недостатков, опередив даже такие существенные моменты управления, как отсутствие стратегии развития или дублирование полномочий. Мотивационная программа - это не только премии сотрудникам за повышение сервисных показателей, но и различные программы вовлечения рядового персонала в процесс улучшения качества обслуживания клиентов.

7. Нерегулярность обучения

Навык – это умение делать что-либо настолько хорошо, что действие переходит на уровень автоматизма. Практика показывает, что эффект от обучения сервису притупляется через 2-3 месяца, эмоциональный подъем стихает, сотрудники забывают многие усвоенные  приемы. Особенно актуально постоянное обучение и повышение квалификации персонала контактной зоны, который  «удержался» на рабочем месте  более года. С целью проведения обучающих программ обычно привлекают тренеров со стороны.

8. Формальность внедрений

Руководители зачастую не испытывают к нововведениям искреннего желания, веры в результат, а используют обучение персонала как решение  проблемы «застоя». Если в кулуарных  разговорах руководитель отзывается о  клиентах нелестно, то сотрудники будут  делать то же самое в лицо клиентам. В случаях авторитарного стиля управления компанией, сотрудники будут полностью ассоциировать образ такого стиля руководства с «образом для подражания». Несомненно, данное отношение к сотрудникам и клиентам вызовет возникновение корпоративной культуры, а в свою очередь и отношения к своим профессиональным обязанностям. Только поверив и проникнувшись в систему качества обслуживания, можно убедить персонал в необходимости трансформации компании.