Разработка требований организации к персоналу на примере ООО Декоративные отделочные материалы 21 века

Преимуществами созданной проектно-целевой структуры в организации являются:

- сохранение целостности  функциональной организации и  ресурсов внутри системы для  выполнения;

- абсолютная концентрация  внимания на проекте ответственного  за реализацию данного мероприятия;

- формирование независимых  команд, члены которых выполняют  четко отведенные им функции;

- быстрота принятия решений, высокий уровень мотивации и  взаимопонимания у членов команды.

Недостатками проектно-целевой структуры служат:

- дороговизна создания  автономных проектных команд;

- увеличение производственных  издержек в связи с дублированием работы в разных проектах.

 

 

 

 

 

 

 

 

§ 3. Деятельность службы персонала ООО «Декоративные отделочные материалы 21 века»

         Служба по подбору и управлению персоналом (служба персонала) представляет собой самостоятельное структурное подразделение коммерческой или некоммерческой организации.

         Управление персоналом следует рассматривать как совокупность функциональных и инструментальных задач по активизации человеческого фактора в рамках организации в целом. Задачи управления персоналом представляют собой самостоятельные, функционально определенные процессы управления, целевая направленность которых детерминирована социальной стратегией, являющейся составной частью общей стратегии производственной организации.

         Службы по персоналу эффективно работающих компаний и соответственно их менеджеры решают следующие задачи:

- подбор персонала разного уровня, учет изменений, происходящих с работниками (семейное положение, служебные перемещения с изменением функций и т.п.);

- обучение, повышение квалификации или переквалификация персонала (стажировка за рубежом, обеспечение специальной литературой по профилю деятельности и иными каналами профзнаний и профнавыков);

- создание оптимальных условий для эффективной деятельности работников (психологический климат, комфортное рабочее место, питание и др., т.е. выработка адекватных рекомендаций руководству по улучшению деятельности предприятия связанных с рабочим бытом персонала и отношениями между работниками, по множеству возникающих конкретных ситуаций);

-   социальные вопросы, т.е. забота об отдыхе, здоровье, жилищных условиях работников, программы поощрения и внимания (дни рождения, подарки к праздникам льготы разного типа - от автомобиля до путевки на престижные курорты);

 

-   юридические и дисциплинарные аспекты взаимосуществования работника и организации - от разного типа контрактов до рассмотрения жалоб, конфликтных ситуаций, разъяснения полномочий;

-  контакты с внешними организациями (инспекцией по труду, юридическими органами и адвокатурой, вышестоящими организациями, отраслевыми профсоюзами учебными заведениями, местными органами власти и т. д.).

         К числу основных задач относят:

-   эффективное использование мастерства и способностей персонала;

-   совершенствование мотивационных систем персонала;

-    повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

-  управление внутриорганизационным движением персонала к взаимной выгоде работников и администрации, общества;

-  планирование карьеры - продвижения по службе;

- влияние на творческую активность персонала, помощь в реализации инновационных планов фирмы;

-  совершенствование методов оценки деятельности персонала и аттестации управленческого и производственного персонала, связь управления персоналом со всеми работниками.

         Вышеперечисленные задачи являются наиболее значимыми для управления персоналом. Даже простое перечисление задач службы управления персоналом вполне демонстрирует их сложность, причем выполнение каждой из них связано с необходимостью личностных оценок персонала, а такие задачи, как оценка деятельности персонала и аттестация, вопросы продвижения по службе, обусловлены множеством конфликтных ситуаций, которые порой просто невозможно разрешить в рамках аналитических процедур, так как они сильно влияют на эмоциональную среду людей и чаще всего воспринимаются субъективно.

 

        

         Менеджер по персоналу в ООО «Декоративные отделочные материалы 21 века» осуществляет общее руководство и координацию действий работников кадровой группы отдела управления персоналом (менеджера по кадровому делопроизводству и менеджера по подбору и подготовке кадров).

         Изучает рынок труда, уровень заработной платы, социальные программы на различных предприятиях для выработки концепции подбора персонала. Определяет потребность предприятия в персонале; возможные источники обеспечения необходимыми кадрами; организует поиск кандидатов с использованием различных источников (средств массовой информации, Интернета, кадровых агентств по трудоустройству).

         Проводит отбор числа кандидатов, проводит собеседование с нанимающимися на работу; изучает деловые и профессиональные качества работников при отборе расстановке и планировании их деятельности и профессионального роста; обеспечивает укомплектование предприятия кадрами.

         Ведет учет показателей текучести кадров и анализирует их. Изучает причины текучести кадров, участвует в разработке мероприятий по ее снижению.

         Разрабатывает и внедряет технически обоснованные нормы трудовых, материальных затрат применительно к конкретным производственно-техническим условиям по различным видам работ, на основе использования прогрессивных нормативов по труду, на основе технических данных о производительности оборудования, результатов анализа затрат рабочего времени (хронометражных наблюдений и фотографий рабочего дня).

         Определяет численность работников в подразделениях в соответствии с прогрессивными нормативами численности, выявит отклонения фактической численности от нормативной и причины таких отклонений, разрабатывает предложения по устранению сверх нормативной численности.

         Контролируется ведение табельного учета персонала предприятия, на основе информации, подаваемой руководителями отделов; ведет табельный учет работников заводоуправления, осуществляет контроль за их своевременной явкой на работу и уходом с работы, нахождением на рабочих местах.

         Происходит расчет средней заработной платы по подразделениям предприятия.

         Готовит документы к сдаче на хранение в архив по истечении установленных сроков текущего хранения.

         Участвует в подготовке проекта коллективного договора.

         Исполняет распоряжения и указания начальника отдела управления персоналом.

         На время отсутствия менеджера по кадровому делопроизводству и менеджера по подбору и подготовке кадров (по причине отпуска, болезни и т.п.), выполняет обязанности в соответствии с их должностными инструкциями. Соблюдает правила внутреннего трудового распорядка, положение об отделе управления персоналом, настоящую должностную инструкцию, выполняет требования стандартов предприятия, а также обеспечивает конфиденциальность сведений, ставших известными в процессе исполнения служебных обязанностей.

         Необходимо заметить, что в организации «Декоративные отделочные материалы 21 века» существует проблема текучести кадров. Попробуем разобраться в причинах ее возникновения и найти пути ее решения.

         Низкая зарплата, напряженные отношения в коллективе, отсутствие возможности карьерного роста, плохие условия труда – все эти причины нередко можно услышать из уст уволившегося персонала. «Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли», распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Итак, почему же уходит персонал и как предотвратить подобные случаи?

         Прежде всего, во внимание следует принимать факторы, которые отчасти способствуют уходу персонала. Во-первых, это возраст сотрудника. Как известно, наиболее рискованный возраст перехода на другую работу – до 25 лет. Во-вторых, квалификация сотрудника. Работники низшей квалификации чаще меняют свою работу, нежели представители профессий более высокой квалификации. Оно и понятно, на рынке труда профессии низшей квалификации представлены гораздо обширнее, нежели высокооплачиваемые вакансии. К факторам ухода персонала относится также и место жительства сотрудника, так как чем дальше он живет от места работы, тем более велика вероятность его ухода. И, наконец, стоит учесть тот факт, что после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется как фактором возраста, так и проблемами адаптации.

         Говоря о конкретных причинах ухода персонала, среди общей массы можно выделить следующие: неконкурентоспособные ставки оплаты, нестабильные заработки, неудобные или продолжительные часы работы, плохие условия труда, неприятное руководство, отсутствие возможности продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста, жесткая структура работы организации с персоналом, нестабильность компании.

         Что касается низкой заработной платы, здесь можно отметить тот факт, что сотрудники с низкой самооценкой могут смириться со скромной оплатой, однако сотрудники с достаточно высокой самооценкой могут быть этим недовольны, и их уход более вероятен.

         Решение этой проблемы состоит в разработке системы премирования и поощрения для каждой должности.

         Фактор напряженной атмосферы в коллективе также может стать решающим при принятии решения о смене места работы, особенно для людей, ориентированных на отношения. Решение этой проблемы является наиболее трудоемким и в каждом случае должно быть индивидуальным.

         Отсутствие возможностей для развития, изменений в статусе работника часто становится причиной ухода молодых сотрудников в небольших организациях. Также этот фактор является одной из основных причин текучести для таких должностей как, например, менеджер по продажам, где карьерный рост органичен спецификой профессиональной деятельности. Для таких сотрудников необходимо выстраивать "горизонтальную карьеру": вводить разряды внутри должности, должность старшего продавца и т.д. 

         Также существуют и другие проблемы, которые можно решить. Чтоб решить вопрос о плохих условиях труда можно сравнить условия труда вашей компании с условиями труда конкурентов или компаний, на которые вы равняетесь. Кроме того, можно разработать меры по улучшению условий труда: создать более гибкий график работы или добавить некоторые удобства в офис.

         А для избегания проблемы недовольства деспотичным руководством нужно тщательно подбирать каждого руководителя, особенно руководителя среднего звена, оценивать его потенциалы и возможности. Руководители должны постоянно совершенствоваться в управлении. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.

         Возможно также, что сотрудники не ощущают необходимости своей работы в массе всего предприятия. Нужно сделать их работу более привлекательной путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы.

         Но в любом случае, первым шагом преодоления проблемы является разговор. Работодателям необходимо беседовать со своими подчиненными на предмет недовольства деятельностью организации. Только тогда процент текучести кадров уменьшится, и проблема ухода персонала решится сама собой.

 

 

 

 

 

Глава 2. Теоретические основы маркетинговой деятельности организации в области персонала.

§ 1. Разработка требований к персоналу.

 

         Прием (найм) персонала — это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми организации для достижения своих стратегических целей.

         Найм персонала как функция системы управления персоналом заключается в своевременном удовлетворении количественных и качественных, текущих и перспективных  потребностей организации в персонале.

         Найм персонала включает подбор и отбор кадров

         Подбор кадров - совокупность поэтапных мероприятий, направленных на изучение и оценку кандидатов с целью установления их пригодности для выполнения обязанностей по определенной должности.

 

         Процесс подбора включает:

—   план потребности в персонале;

—   разработка комплекса требований к кандидату на должность

—   сбор данных о возможных кандидатах;

—   поиск (привлечение) внутри компании, вне компании.

         Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников самого предприятия) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией)

         Внутренние источники — это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию.