Розробка конкурентної стратегії рекламного агентства

Перший момент – сертифікація системи якості підприємства відповідно до стандартів Міжнародної організації зі стандартизації (ISO), що сприяє підвищенню конкурентоспроможності української продукції, яка виходить на міжнародний ринок, наприклад поліграфічної продукції РА «Лад-Принт». Процес сертифікації, по суті, є бенчмаркінговим процесом. Щоб бути сертифікованою за системою ISO, компанія повинна привести свої бізнес-процеси і внутрішні процедури у відповідність до вимог ISO. Найвідомішими успішними прикладами сертифікації українських компаній за системою ISO є пивзавод «Оболонь», Луцький підшипниковий завод і Ambulance. Сертифікація була проведена за участю закордонних консультантів. На сьогоднішній день в Україні немає жодного прикладу сертифікації всієї організації бізнесу, тобто система ISO використовується для ідентифікації «критичних місць», в яких і впроваджуються часткові вдосконалення.

Вищенаведені приклади свідчать про те, що система ISO може бути використана не тільки підприємствами, що поставили перед собою мету сертифікації за цим стандартом, але і будь-яким підприємством, що здійснює програму вдосконалення бізнесу, як «база порівняння» для виявлення «критичних місць». Як «платформа» для порівняння може бути використана також американська система сертифікації (Malcom Baldrige Award Criteria). Саме вона використовувалася в проекті реструктуризації українського електромашинобудівного заводу, реалізованого Українським центром післяприватизаційної підтримки підприємств. Орієнтуючись на стандарт Malcom Baldrige Award Criteria, на етапі діагностики організації бізнесу на підприємстві були сформульовані і досліджені його бізнес-процеси. У результаті було виділено такі основні процеси: ідентифікація потреб споживачів, ідентифікація ринку, створення продукту, виробництво продукту, маркетинг, реалізація і післяпродажний сервіс. До допоміжних (або функціональних) процесів було віднесено: управління людськими, фінансовими й інформаційними ресурсами. Аналіз існуючих на підприємстві бізнес-процесів за даною схемою дав можливість консультантам виявити «вузькі місця» (неефективна організація робіт, значні ресурсозатрати) і запропонувати ряд заходів щодо їх усунення [14, c. 121].

Інший момент, використання якого може сприяти підвищенню конкурентоспроможності РА «Лад-Принт» є «перейняття» готових методик для вирішення конкретної проблеми, іншими словами, «передового досвіду». З цього погляду бенчмаркінг виявився надзвичайно корисним для багатьохукраїнських підприємців, оскільки, як і більшість ділових людей, вони дуже практичні і не надто піклуються про знання теорії з підручників. Підприємці і керівники компаній хочуть точно знати, які прийоми, підходи і методи працюють краще, якими є результати використання, і, головне, вони хочуть знати, чи буде це працювати у них.

Наведемо приклад із досвіду роботи УЦППП. Клієнт – спільне підприємство, виробник будівельного інструменту. Однією з проблем, виявлених консультантами на етапі діагностики роботи компанії, була неефективна організація роботи з дилерами. Ця проблема, виявлена внаслідок аналізу фокус-групи з дилерів підприємства, полягала в тому, що підприємство не дотримувалося продуманої, єдиної для всіх дилерів політики продажу. Реалізація продукції здійснювалася як дилерами підприємства, так і власним маркетинговим підрозділом. Консультанти запропонували трансформувати процес управління продажами через дилерську мережу на основі інформації про організацію ідентичного процесу у конкурентів, частку ринку яких підприємство планувало завоювати. Основні його принципи – здійснення заходів щодо просування продукції разом із дилерами, запровадження гнучкої системи знижок для дилерів, поступова відмова від реалізації продукції підприємством безпосередньо кінцевим споживачам.

Існує декілька видів бенчмаркінгової діяльності. Вони відрізняються за складністю завдань, що ставляться (прості і складні), за спрямованістю (внутрішня і зовнішня), за рівнем, на якому передбачається проводити бенчмаркінг (стратегічний і операційний). Який із видів бенчмаркінгу доцільно використовувати в кожному конкретному випадку, можна вирішити на основі інформації, поданої в Табл. 3.2. Яким чином компанія використовує бенчмаркінг, залежить від поставлених перед нею цілей, стадії її розвитку і стану галузі, тобто її основних конкурентів [7, c. 29].

Таблиця 3.2

Види бенчмаркінгу

Вид   бенчмаркінгу	Визначення	Коли   використовувати	Складнощі при   використанні
Внутрішній	Порівняння методів здійснення подібних дій у межах організації. Спроба знайти в межах організації подібну, найбільш успішно виконувану дію.	Після вивчення процесу бенчмаркінгу. Перед тим як проводити бенчмаркінг зовнішній.	Необхідна сильна теоретична підготовка. Необхідність створення власної стратегії внутрішнього обміну інформацією.
Конкурентний	Порівняння ваших методів здійснення яких-небудь видів діяльності з методами здійснення подібних дій вашими конкурентами.	Увесь час – бенчмаркінг повинен стати важливою частиною вашої стратегії. Може здійснюватися як при співробітництві/ обміні інформацією з вашим безпосереднім конкурентом, так і без нього.	Важко одержати необхідну для аналізу надійну інформацію.
Спільний (асоціативний)1	Декілька організацій, що є або не є конкурентами, укладають угоду про обмін інформацією в межах закритої групи (бенчмаркінговий альянс).	Коли ваші ймовірні (попередньо відібрані) партнери мають достатньо високі стандарти.	Забезпечує одержання інформації тільки щодо членів групи, які не обов'язково використовують «кращу» практику.
Процесний	Вивчення практики побудови бізнес-процесів, як правило, в організаціях, що не є вашими прямими конкурентами, але мають подібні основні бізнес- процеси.	Для впровадження в організації процесу постійного відстежування і впровадження кращих практик ведення бізнесу. Використання методології бенчмаркінгу в проектах із покращення ваших бізнес- процесів (наприклад, при РБП) буде мати найкращий результат.	Потребує творчого підходу.
Стратегічний	Систематичний процес, спрямований на оцінку альтернатив, реалізацію стратегій і вдосконалення характеристик продуктивності на основі вивчення успішних стратегій підприємств-партнерів	Для впровадження в організації процесу постійного відстежування та впровадження кращих практик ведення бізнесу.

 

Приклад «внутрішнього» бенчмаркінгу

Класичним прикладом успішного застосування методології «внутрішнього» бенчмаркінгу може бути корпорація AMP – світовий лідер у виробництві електронних і електричних роз’ємів, кабелів, інших комунікаційних систем. Обслуговуючи автомобільну, комп'ютерну, комунікаційну, енергетичну й інші галузі в 53 країнах світу, AMP щорічно реалізує продукцію на $6 млрд.

У період із 1992 до 1997 року старші менеджери корпорації 6 разів на рік виїжджали на заводи, що входять до AMP, для зміцнення довіри і взаємовідносин між керівництвом корпорації і її підприємств. Саме ця практика стала поштовхом для проведення внутрішнього бенчмаркінгу [4, c. 15].

Частина підприємств, що належать корпорації, із 1990 року впроваджувала різноманітні програми із вдосконалення процесів на підприємстві, що так і не призвело до вдосконалення організації ведення бізнесу корпорації AMP в цілому. У червні 1997 року була скликана конференція з представників усіх підрозділів корпорації з метою створення єдиного стандарту (системи) ефективної діяльності (Business Excellence template). Було проаналізовано 20 кращих підходів до вдосконалення і розроблено один, що найбільше відповідав вимогам корпоративної культури AMP – Business Excellence Process, який складався з 5 елементів (Рис. 3.1).

Мал. 3.1 
Складові Business Excellence Process [2, c. 10]

 

Кожний елемент мав стандарти виконання поставлених завдань, стандарти поведінки працівників та інші стандарти організації. Метою бенчмаркінгового проекту було поширення цих стандартів в усій корпорації. Business Excellence Process – інструмент, за допомогою якого кожний працівник корпорації сприяв підвищенню продуктивності корпорації.

Суттєві позитивні результати були досягнуті AMP у жовтні 1997 року, після чіткого визначення двох основних цілей: визначення і впровадження «успішно демонстрованої практики» (Successfully Demonstrated Practices – SDP); впровадження безупинного процесу вдосконалення, очікуваним результатом якого повинно було стати суттєве скорочення витрат.

Ця методологія включала 5 кроків:

1) попередня аргументація застосування  цієї методології, збирання інформації про існуючу організацію процесів на підприємствах корпорації;

2) аналіз зібраної інформації;

3) встановлення пріоритетних напрямків  вдосконалення на кожному підприємстві;

4) впровадження процесу безупинного  вдосконалення;

5) адаптація процесу вдосконалення.

Протягом 1998 року процес безупинного вдосконалення було впроваджено в кожній компанії, що входила до складу AMP. Процес вдосконалення координувався керівниками кожної окремої організації, що забезпечило впровадження цієї методології як частини загальнокорпоративної культури досягнення конкурентної переваги. Наприклад, досвід розпочатої у 1994 році роботи заводу Hamilton Street із вдосконалення процесів управління додатковою вартістю (Value-Added Management – VAM) шляхом зміни системи підтримки рівня продуктивності (Total Productive Maintenance - TPM) було впроваджено у 1998 року на 4-х підприємствах. Створена крос-функціональна група заводу Hamilton Street виявила критичність процесу переробки відбракованих деталей, обравши як «кращий досвід» завод AMP Air. Результатом проведеного дослідження на цьому заводі і впровадження подібної практики на Hamilton Street стало скорочення тривалості виробничого процесу на 25% і залучення відповідного власника процесу. Окрім цього, вдосконалений процес гарантував злагоджену роботу колективу, підпорядкованого загальним цілям. Далі на підприємстві було налагоджено безупинний внутрішній бенчмаркінг. У квітні 1998 року досвід заводу Hamilton Street був успішно запозичений ще трьома підприємствами, що входять до корпорації AMP [1, c. 8].

Приклад «зовнішнього» бенчмаркінгу.

Марк Сміт у часописі Business Engineer наводить приклад успішного застосування бенчмаркінгу з метою вдосконалення бізнесів-процесів на прикладі найбільшої авіалінії США, яка при вивченні своїх бізнесів-процесів виявила, що ключем для поліпшення її основних характеристик стало зменшення кількості часу, який літак проводить на землі, без зниження якості польотів. Скорочення перебування літака на землі означало гнучкіший розклад, краще задоволення клієнтів і ефективніше використання літака, а усе разом – великий прибуток [6, c. 24].

Команда з реінжинірингу передовсім стала вивчати роботу інших авіаліній. Як і в багатьох галузях, у сфері авіаперевезень існувало об'єднання компаній, що дозволяє її членам ефективно обмінюватися інформацією. Такий обмін відбувся, і після тестування авіалінія виявила, що вона відрізняється найменшим у галузі часом обслуговування літака.

Не задовольнившись званням “краща в галузі”, авіалінія виявила можливість досягти успіху на вищому рівні і використовувати це як конкурентну перевагу. Але, будучи першою, як цього досягти?

Коли члени команди зібралися разом, щоб узгодити свої моделі процесів, вони здійснили справжній прорив. Їхні процеси і цільові функції багато в чому відповідали процесам і цільовим функціям обслуговуючої команди в автогонках!

Команда провела декілька тижнів на автодромі Індіанаполісу і вивчила літературу на тему мінімізації часу обслуговування гоночної машини. Члени команди дізналися про спеціалізований інструментарій, про роботу в команді, про спеціальне навчання, загальні цілі і завдання. Команда знайшла найефективніший процес обслуговування літака. Авіалінія, як і раніше, має найменший час обслуговування і кращі показники в галузі. Однак, тепер, коли рекомендації з реінжинірингу вже впроваджені, команда щомісяця незмінно б'є свої власні рекорди.

Як було вже зазначено, бенчмаркінг може використовуватися на стратегічному і операційному рівнях [5, c. 13].

Застосовуючи бенчмаркінг на стратегічному рівні, компанія зосереджується на ряді питань, що дозволяють сформулювати план її подальших дій:

Якою є стратегічна позиція компанії порівняно з основними конкурентами?

Якими є критичні фактори успіху "кращих із кращих" у конкретному сегменті, (промисловості) якими з них ми володіємо?

Чи створює компанія саме ті продукти або послуги, які задовольняють потреби клієнта?

Чи правильно компанія визначає цільову аудиторію, чи вона функціонує на оптимальному ринку ?

Як організація бізнесу впливає на прибутковість компанії?

Операційний бенчмаркінг передбачає пошук відповідей на запитання про ефективність основних і допоміжних (функціональних) процесів та поділяється на бенчмаркінг на процесному рівні і бенчмаркінг на рівні видів діяльності [3, c. 10].

Таким чином, більшість підприємств використовує «бенчмаркінг» як один із засобів, за допомогою якого вони залишаються конкурентоспроможними. Саме слідування даній методології сприятиме і підвищенню конкурентоспроможності РА «Лад-Принт».

 

3.2. Прогнозування результативності запропонованих заходів щодо покращення конкурентної стратегії РА «Лад-принт»

 

Проаналізуємо, яких результатів може очікувати компанія – РА «Лад-Принт» за умови прийняття рішення про використання бенчмаркінгового підходу.

Насамперед компанія буде точно знати, що вона робить і наскільки добре вона це робить. По-друге, буде досягнуто фокусування організації на кращому зовнішньому досвіді.

Бенчмаркінговий підхід дасть РА «Лад-Принт» можливість запозичити кращий досвід інших компаній, уникаючи "винаходу колеса". Культура підприємницької діяльності в організації буде орієнтована на такі цінності, як здатність робітників до навчання, підвищення власного потенціалу, що, у свою чергу, слугує поштовхом для розвитку організації. У підсумку компанія зможе зміцнити свою конкурентну позицію, а також досягти підвищення ступеня задоволеності покупців.

Опора на відпрацьований і перевірений практикою досвід сприятиме зниженню ризику, дозволить керівникам і співробітникам РА уникнути багатьох помилок, скоротити тимчасові і фінансові витрати, пов'язані з набуттям власного досвіду шляхом проведення експериментів. Особливо слід відзначити, що використання бенчмаркінгу дасть можливість РА «Лад-Принт» сформувати власну команду внутрішніх консультантів, напрацювати досвід проведення організаційних змін і, таким чином, створити базу для подальшого вдосконалення організації і управління, розраховуючи на власні сили.

При цьому варто застерегти керівництво від можливих помилок при впровадженні бенчмаркінгового підходу, та охарактеризувати і методи їх уникання:

Помилка №1. Сприйняття бенчмаркінгу як «інспекційної перевірки» функціонування РА. Таке дослідження може дати декілька цікавих і корисних цифр, але бенчмаркінг – це процес з'ясовування того, що стоїть за цими числами. Іншими словами,за допомогою бенчмаркінгу можна з"ясувати, яке місце займає компанія за швидкістю обслуговування клієнтів серед компаній галузі, але це не поліпшить положення компанії.