Розробка про грами підвищення конкурентоспроможності організаційно-обслуговуючої системи ресторану ЁФ

Процес реалізації стратегії може бути розділений на два великих етапи:

а) процес стратегічного планування вироблення набору стратегій, від базової стратегії підприємства до функціональних стратегій та окремих проектів;

б) процес стратегічного управління реалізація певної стратегії в часі, переформулювання стратегії в світі нових обставин; визначаються стратегії підприємства шляхом встановлення його місії, аналізу стратегічних позицій, дослідженню зовнішніх та внутрішніх факторів та дій, що можуть привести до досягнення, утримання, розвитку та капіталізації конкурентних переваг. Результатом стратегічного планування є розроблена стратегія, на базі якої здійснюється стратегічне управління підприємством [21, c.163].

У цілому процес стратегічного планування і управління обов'язково передбачає використання широкого кола інформаційних джерел й інтенсивної аналітичної роботи, зміст і послідовність етапів виконання якої наведено на (рис. 3.1). Таким чином, у розробці стратегії планування умовно виділяють такі етапи:

- стратегічний аналіз і прогностичне  забезпечення;

- визначення мети і завдань  підприємства;

- варіантна розробка стратегії (власне стратегічне планування);

- реалізація;

- контроль за виконанням;

- оцінювання і коригування стратегічного  плану.

 

 

 

Рис. 3.1. Процес стратегічного планування

Визначення цілей і завдань підприємства. На основі першого етапу робіт визначаються глобальні цілі підприємства, що служать вихідною базою для встановлення пріоритетних напрямків виробничо-господарської діяльності. Формуються також критерії розподілу ресурсів і намічаються конкретні кількісні завдання підприємства, визначення яких забезпечує можливість концентрації сил і засобів для досягнення поставлених цілей, що дає змогу визначити фундаментальні завдання розвитку об'єкта управління, склад і обґрунтованість яких впливають на ефективність стратега [26, c.152].

Варіантна розробка стратегії (власне стратегічне планування). На цьому етапі розробляються альтернативні варіанти стратегічних планів, програм дається їхня порівняльна оцінка, аналізуються і підтверджуються вищою ланкою управління стратегічні розробки підрозділів, забезпечується узгодженість різних планів, програм та інвестиційних рішень. Широко використовується методика "портфельного планування", коли формується не один варіант стратегії, а складається пакет («портфель») можливих стратегій. що розробляється для стратегічних господарських підрозділів (СГП). З такого портфеля і робиться відбір найкращої для конкретних умов стратегії.

Реалізація, контроль за виконанням і коригування стратегічного плану. На цьому етапі широко використовуються різноманітні підходи. Реалізація стратегії може забезпечуватися через єдиний стратегічний план підприємства або через плани і програми стратегічних господарських підрозділів або шляхом включення окремих стратегічних завдань в оперативно-тактичні плани і програми. На цьому етапі головним завданням є коригування планів, що забезпечує безперервний циклічний характер стратегічного планування, орієнтацію його на максимальне врахування змін у внутрішньому і зовнішньому середовищі [29, c.160].

Поведінка організації на зовнішньому ринку значною мірою визначається внутрішніми її можливостями і перспективами розвитку при досягнутому рівні стратегічного управління. У той самий час стратегія зовнішньоекономічної діяльності є однією з важливих складових стратегічного плану підприємства і системи стратегічного управління. Процес розробки стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку включає шість етапів:

• всебічний аналіз стану і розвитку зовнішньоекономічної діяльності;
• аналіз очікуваних змін у кон'юнктурі зовнішнього ринку;

- аналіз можливостей на зовнішньому  ринку з урахуванням прогностичних  змін у його кон'юнктурі;

- аналіз внутрішньої і зовнішньої  бюджетно-податкової політики і  впливи змін у ній на умови  діяльності організації;

- аналіз тенденцій розвитку  світової економіки, стан і тенденції  розвитку світового ринку, включаючи  ринок кредиту, зовнішньоторговельної  політики різних країн, оцінка  впливу змін у ній на умови  функціонування організації;

- розробка довгострокової стратегії  зовнішньоекономічної діяльності  з урахуванням існуючого і  прогнозного стану на зовнішніх  ринках, а також можливостей і  очікуваних змін в умовах функціонування  підприємства.

Таким чином, відправним моментом у стратегічному плануванні є вибір базової стратегії і для розробки її варіантів широко використовується методичний прийом, пов'язаний із стратегічною сегментацією діяльності організації і виділенням стратегічних зон господарювання (СЗГ). Цей прийом є своєрідним поглядом збоку на об'єкт управління, пов'язаний з аналізом зовнішнього оточення і врахуванням окремих тенденцій, загроз і нових можливостей.

Об'єктом аналізу при стратегічній сегментації стають стратегічні зони господарювання, які розглядаються як окремі сегменти зовнішнього середовища, куди організація має або хоче одержати вихід. Вибір СЗГ складається з декількох етапів.

На першому етапі розробки базової стратегії первинний аналіз полягає у виборі СЗГ і дослідженні їх у відриві від існуючої структури і номенклатури продукції і послуг. Це дає змогу оцінити перспективи, що розкриваються в певній СЗГ будь-якому конкуренту з погляду можливостей розвитку, прибутковості, стабільності і технології, і вирішити, як організація може конкурувати в цій зоні з іншими фірмами. Розробка номенклатури продукції [22, c.55].

Після вибору СЗГ на підприємстві приступають до розробки номенклатури продукції і послуг, із якими воно вийде на ринок у даних зонах (сферах) діяльності. Для цього керівництво організації, що спирається на результати стратегічного аналізу, може використовувати такі інструменти формування номенклатури продукції, як життєвий цикл виробу, матриця можливостей щодо товарів-ринків, аналіз продуктового портфеля, матриця "життєвий цикл продукту - конкуренція", метод оцінювання впливу ринкової стратегії на прибуток чи загальну стратегічну модель Портера.

Використання матриці можливостей щодо товарів-ринків (рис. 3.2) базується на реалізації однієї з чотирьох альтернативних стратегій, орієнтованих на зберігання або розширення обсягів продажу: мова йде про стратегії проникнення на ринок, розвиток ринку збуту, розробки нового товару, диверсифікації.

 

Рис. 3.2 Матриця можливостей щодо товарів-ринків

 

Перша з перерахованих стратегій забезпечується активізацією маркетингової діяльності для збільшення обсягів продажу за рахунок модернізації виробів, зниження цін на них, поліпшення післяпродажного обслуговування, залучення споживачів продукції конкуруючих організацій, розширення кола споживачів за допомогою реклами і т.д.

Третій тип стратегії заснований на розробці нового товару з метою збільшення продажу на освоєних сегментах ринку. Для цього можуть бути поліпшені споживчі властивості продукції, створені нові її модифікації, розроблені товари нових моделей і типорозмірів, щоб повніше задовольнити запити споживачів.

При аналізі необхідності диверсифікації дається оцінка можливостей зміцнення ринкових позицій за рахунок освоєння виробництва нових видів продукції, а аналіз продуктового портфеля заснований на побудові матриць шахового типу, у яких стратегії класифікуються за визначеними критеріями [30, c.72].

Застосування у розробці номенклатури продукції описаних вище методів полегшує визначення СЗГ і формування базової стратегії організації.

Ринкових стратегій може бути декілька, відповідно до видів виготовленої продукції. Зміст базових стратегій залежить від умов освоюваних ринків, номенклатури виробництва, конкурентоздатності продукції, фінансових, технологічних, збутових, кадрових можливостей підприємства, а також інших чинників.

Стратегія обмеженого зростання - стратегія, яку застосовують більшість організацій, які функціонують у «старих галузях», що давно склалися і характеризуються стабільною технологією. При впровадженні стратегії обмеженого зростання цілі розвитку підприємства встановлюються «від досягнутого» і коригуються з урахуванням зміни умов функціонування (темпів інфляції, рівня насиченості ринку, платоспроможного попиту і т.д.). Якщо керівництво в цілому задоволене станом організації, то в перспективі воно буде дотримуватися раніше впровадженої стратегії, оскільки орієнтація на неї залишається найпростішим і найменш ризикованим шляхом подальшого освоєння ринку.

Стратегія скорочення або останнього засобу. Перевага їй надається вкрай рідко, оскільки характерним для неї є встановлення цілей нижче рівня, досягнутого в минулому. На стратегію скорочення орієнтуються у випадках, якщо показники діяльності організації мають стійку тенденцію до погіршення і жодні засоби не допомагають їй протистояти [37, c.34].

Комбінована стратегія - це будь-яке об'єднання розглянутих вище альтернатив - обмеженого зростання, зростання або скорочення. Такої стратегії дотримуються, в основному, значні диверсифіковані підприємства, що активно функціонують у декількох галузях із властивими їм розходженнями в ринковій кон'юнктурі. Так, організація може продати або ліквідувати одне із своїх підприємств і замість нього придбати одне або декілька інших. У цьому випадку і відбудеться об'єднання двох базових альтернативних стратегій - скорочення і зростання.

Таким чином, базові стратегії є варіантами загальної стратегії організації, заснованої на комплексі функціональних стратегій, проектів і програм (однією з таких функціональних стратегій і є стратегія поведінки підприємства на зовнішньому ринку), їхня розробка, об'єднання і узгодження є важливою умовою наповнення загальної стратегії конкретним змістом. Після перевірки базових стратегій на відповідність цілям організації, зіставлення їх зі стадіями життєвих циклів товарів, попиту і технології, загальна стратегія підкріплюється функціональними стратегіями, конкретними проектами і програмами.

Розробка функціональних стратегій містить формування цілей і постановку завдань, що сприяють їхньому досягненню. Після цього встановлюються терміни вирішення завдань, визначаються необхідні ресурси і т.д [36, 20].

Формування функціональних стратегій, проектів і програм супроводжується їхнім об'єднанням і узгодженням у рамках загальної стратегії. Після цього наступає період завершення формування стратегій. Він передбачає доопрацювання загальної стратегії до рівня відповідності її цілям розвитку організації. Таким чином, стратегічний менеджмент у сфері зовнішньоекономічних зв'язків сприяє стабілізації і зміцненню стратегічних позицій підприємства, забезпеченню його тривалої життєздатності та конкурентоспроможності при зміні зовнішніх умов функціонування.

 

3.2. Розробка програми підвищення конкурентоспроможності організаційно-обслуговуючої системи ресторану

 

Стратегічне управління діяльністю ресторану «Батьківська хата» — це процес постановки цілей і задач підприємства, організації дій та підтримки взаємовідносин, ще сприятимуть досягненню цілей з урахуванням внутрішніх можливостей ресторану та вимог ззовні.

Основними поняттями стратегічного менеджменту є:

 

Рис. 3.4. Взаємозв'язок основних понять стратегічного менеджменту

 

Потенціал ресторану «Батьківська хата» - це сукупність можливостей підприємства по випуску продукції та наданню послуг. Потенціал ресторану залежить від ресурсів: технічних; технологічних; кадрових; фінансових; інформаційних; організаційних; часових.

На основі проведених вище досліджень можна зробити висновок про те, що потенційні можливості ресторану «Батьківська хата» використовуються на 40-50%. Добре використовується кадровий потенціал, організаційний потенціал. При виборі стратегії діяльності ресторану потрібно зробити акцент на ефективніше використання технічного та технологічного потенціалу підприємства [26, c. 200].

Стратегія розвитку – це модель дій, програма дій по досягненню цілей ресторану. В процесі аналізу діяльності ресторану «Вікторія» за останні три роки виявлено ряд факторів, які негативно вплинули на його конкурентоспроможність. Виходячи з цього, були розроблені цілі діяльності ресторану «Батьківська хата» для подальшого його функціонування на ринку в умовах конкуренції:

1. Ефективніше використання потенціалу  підприємства.

2. Визначення асортименту продукції  на основі маркетингових досліджень.

3. Забезпечення виробництва якісною  сировиною.

4. Розробка та впровадження нових  форм обслуговування у ресторані.

5. Визначення комплексу послуг  ресторану на основі вивчення  побажань споживачів.

6. Підвищення конкурентоспроможності  персоналу.

7. Зменшення рівня витрат ресторану.

8. Залучення до ресторану «Вікторія»  клієнтів конкуруючих підприємств  через сучасну рекламну кампанію.

9. Зміцнення позицій ресторану  «Вікторія» на ринку.

Отже, виходячи з досліджень по матриці «доля ринку - темпи зросту» та по матриці «Привабливість – конкурентоспроможність» для ресторану «Батьківська хата» необхідно вибрати стратегію посилення позицій на ринку через створення конкурентних переваг.

Конкурентоспроможність – це здатність ресторану «Батьківська хата» успішно протидіяти своїм конкурентам, вдало оперуючи своїм потенціалом. Для характеристики конкуруючих переваг ресторану «Батьківська хата» потрібно визначити: