Стратегии маркетинга

                            Конкурентные преимущества                           

                   уникальность товара        низкие издержки                  

    

 

                    Рис. 1.3. Матрица конкуренции (М.Портер)                   

Кроме того, Портер считает, что целью конкурентной стратегии фирмы является

не снижение цен, а в некотором смысле наоборот, создание ценности,

превосходящей другие (имеются в виду товары конкурентов). Одна из основных

идей Портера  заключается в том, что компании не обязательно надо бороться за

высокую рыночную долю (Бостонская матрица считает  перспективным только это

направление). Стратегия  дифференциации Портера предполагает, что для успешной

деятельности компании достаточно «выделить» (дифференцировать) свой товар' по

сравнению с конкурентами и занять доминирующее положение  в определенном

сегменте рынка .

Он говорит, что  зависимость между долей рынка  и прибыльностью имеет U-

образную форму (рис.1.4). Фирма с небольшой долей  рынка может преуспеть, имея

четко концентрированную  стратегию. Компания, имеющая большую  долю на рынке,

может осуществлять успешную предпринимательскую деятельность в результате

преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Но фирма

может «завязнуть в середине», если она не располагает  эффективной и

уникальной продукцией или не имеет преимуществ по общим издержкам .

      

    

Рис. 1.4. Стратегическая модель Портера

Идея, заложенная в подходе Ансоффа, была развита  и усовершенствована учеными

Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group - BCG), а в

последствии и  другими маркетологами.

В центре внимания модели BCG оказывается поток денежной наличности, который

либо направляется на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области,

либо возникает  в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или

расхода денежной наличности находится в сильной  функциональной зависимости от

темпов роста рынка и относительной доли фирмы на этом рынке.

При использовании  модели предприятие анализируется  как совокупность

стратегических  хозяйственных единиц. Стратегическое положение каждой СХЕ

оценивается с  помощью двух критериев - темпа роста  рынка в качестве

индикатора привлекательности  и доли рынка в качестве индикатора конкурентных

позиций

«Звезды» —к ним  относятся новые бизнес-области, занимающие относительно

большую долю бурно  развивающегося рынка, операции на котором  приносят высокие

прибыли; в них нужно осуществлять инвестиции для удержания лидирующего

положения. Главная  проблема связана с определением правильного баланса между

доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы  в будущем гарантировать

возвратность вложений.

    

 

 

 

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  

 

 

 

 

 

 

 

  

 

 модель HOFER/SCHENDEL.

Это двумерная  модель, по оси Y которой отображаются стадии развития рынка

(развитие, вытеснение, зрелость, сокращение), а по оси  X - относительная

конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли (сильная, средняя, слабая,

худшее) (рис.1.7).

    

 
 

                         Рис.1.7. Модель Хофера-Шенделя                        

Конкурентная позиция  определяется на основе ряда показателей: относительная

доля рынка, рост доли, эффективность производства и  системы распределения,

разнообразие ассортимента изделий, производственные мощности и  расположение,

количество продукта, научные исследования и разработки, конкурентоспособность

цен, эффективность  рекламных мероприятий, вертикальная интеграция, имидж.

Стадии жизненного цикла можно охарактеризовать с  учетом темпов роста рынка,

изменения роста  рынка, темпов технологического изменения  продукта,

сегментации рынка.

Цель стратегии  увеличения доли на рынке состоит  в значительном и постоянном

увеличении доли соответствующего вида бизнеса на рынке. Осуществление этой

стратегии требует  больших капиталовложений, чем в  среднем по отрасли. А чтобы

не отставать  нужно увеличивать объем продаж, по крайней мере, в соответствии

с темпами роста  рынка.

Цель стратегии  роста состоит в поддержании  конкурентоспособности на

быстрорастущих  рынках; требуются большие капиталовложения, чтобы добиться

укрепления конкурентных позиций.

На стадии зрелости, когда конкуренция стабилизируется, а темпы роста

замедляются, основной целью развития бизнеса должна стать  его рентабельность,

а не рост. Инвестиции должны сохраняться на уровне, необходимом  для

поддержания соответствующих  объемов, а прибыль должна быть доведена до

максимума (стратегия  прибыли).

Цель стратегий  концентрации рынка и стратегии  сокращения активов является

пересмотр размеров и уровня использования активов  для быстрого увеличения

массы прибыли  и развития возможностей. На стадии зрелости и насыщения, если

доля рынка составляет до 15%, необходимо пересмотреть свой рынок, ограничив

его сегментами, где  больше проявляются конкурентные преимущества. Если доля

меньше 5%, то он может  быть сконцентрирован в небольшой  нише. Если это не

удается, то нужно  такой бизнес продать другой фирме  или ликвидировать его.

Цель стратегий  раскрутки или сдвига - как можно  быстрее остановить процесс

снижения продаж. Иногда для этого могут потребоваться  инвестиции капитала и

ресурсов. Эти стратегии  должны применяться к видам бизнеса с хорошим

потенциалом рентабельности в будущем.

Цель стратегии  ликвидации - получение как можно  больше денежной наличности в

процессе ухода  из бизнеса. Они должны применяться  тогда, когда бизнес еще

имеет некоторое  значение и привлекателен для кого-нибудь. В противном случае,

его вряд ли можно  будет реализовать.

Стратегические  рекомендации, выработанные методом  портфельного анализа,

определяются позицией оцениваемых СХЕ или предприятия  в целом. Но они носят

общий характер и  подлежат трансформации в более конкретные стратегические

цели. Методом, способным  дать гораздо более конкретный материал для

разработки стратегий, является комплексный деловой анализ PIMS {Profit Impact

of Market Strategies), разработанный  Институтом стратегического планирования

США. Этот метод  является результатом обобщения  опыта более 30 сотен

предприятий Европы и Северной Америки. Эмпирическое исследование факторов,

влияющих на уровень  рентабельности в зависимости от рыночной ситуации,

позволило выделить 30 основных переменных, которые разбиты  на 3 группы:

конкурентная позиция  предприятия (или его отдельных  СХЕ), характеристика и

привлекательность рынка, производственная структура  предприятия. Модель PIMS

выделяет также  факторы, оказывающие наибольшее влияние на прибыль:

капиталоемкость, относительное качество товара, относительная  доля рынка,

'производительность  труда. Этот метод позволяет  предприятию с учетом опыта

конкурентов выбирать оптимальные стратегии будущих  действий для получения

высоких доходов.

Применение матричных  методов основано на маркетинговых  исследованиях. Они

требуют полной и  надежной информации о состоянии  рынков, сильных и слабых

сторонах деятельности предприятия. Эти методы разработки стратегий маркетинга

(модель Ансоффа, Портера, модель BCG, модель GE&McKinsey) определяют

настоящее и будущее  положения предприятия в целом  и его СХЕ с точки зрения

привлекательности рынка и способности предприятия  конкурировать внутри его.

Таким образом, формальные методы разработки стратегии фирмы позволяют

обобщить результаты стратегического анализа, сформулировать мероприятия по

дальнейшему развитию, которые дают возможность ей наиболее рационально

действовать в  той или иной ситуации, в зависимости  от сочетания различных

значений факторов, и представить их в наглядной и выразительной форме. Но все