Стратегическое маркетинговое планирование

Рисунок 8 – Матрица   General Electric

Индекс силы позиции  определяется с учетом показателя относительной  рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности, цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Возможно взвешивание используемых показателей. Приняты три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используются три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечения линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образуют решетку, которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне; и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Сегодня существуют разнообразные  вариации матрицы GE. В основе всех их лежит, как правило, стремление увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции [3].

2.1.4.4 Программа  воздействия рыночной стратегии  на прибыль (PIMS). Институтом стратегического планирования, предполагает сбор данных от ряда корпораций для того, чтобы установить взаимосвязь между различными экономическими параметрами и двумя характеристиками функционирования организации: доходом от инвестиций и движением наличных средств. Информация собирается подразделениями и агрегируется по отраслям. Анализируя общие данные по отрасли, организация может определить воздействие различных маркетинговых стратегий на функционирование.

Согласно результатам 1983 г. в США на доход сильнее всего влияли следующие факторы, связанные с маркетингом: доля на рынке относительно трех ведущих конкурентов; стоимость, добавленная компанией; рост отрасли; качество продукции; уровень инновации/дифференциации и вертикальная интеграция (обладание последующими каналами сбыта). Что касается движения денежных средств, данные PIMS говорят о том, что растущие рынки требуют от компании средств, относительная высокая доля на рынке улучшает поступление денег, а высокие уровни инвестиций поглощают деньги. Эти выводы весьма схожи с результатами, которые дает матрица "Бостон консалтинг групп".

Информация направляется участвующим компаниям в следующих  формах:

стандартные сообщения - информация о среднем доходе от инвестиций, конкуренции, технологии и структуре  издержек;

сообщения по анализу  стратегий - описание воздействия изменений  в стратегии на кратко- и долгосрочный доход от инвестиций и движение наличных средств;

сообщения об оптимальных  стратегиях - изложение стратегии, максимизирующей  результаты;

сравнительные сообщения - анализ тактики схожих конкурентов, как удачливых, так и неудачливых.

2.1.4.5 Общая  стратегическая модель Портера. Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена).

Объединяя эти две  концепции, модель Портера идентифицирует следующие базовые стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация.

Используя стратегию  преимущества по издержкам, фирма ориентируется  на широкий рынок и производит товары в большом количестве.

Рисунок 9 – Общая стратегическая модель Портера

Используя стратегию  дифференциации, фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает привлекательный для многих товар, который тем не менее рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т. д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент  рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создании особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами.

Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью носит U - образный характер, как показано на рисунке 9. Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую долю рынка, может преуспеть в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Однако компания может "завязнуть в середине", если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуществам по общим издержкам.

2.1.4.6 Оценка  стратегий планирования маркетинга.Основным достоинством описанных стратегических подходов является то, что выявляются и определяются все нужные организации, товары и виды деятельности; на основе этого анализа рекомендуется различать стратегии; можно оценивать функционирование относительно поставленных целей; выявляются принципы, позволяющие добиться улучшения. Кроме того, можно отслеживать действия конкурентов и распределение ресурсов.

Основные недостатки подходов заключаются в том, что  их сложно применять; они могут быть слишком упрощены и упускать важнейшие факторы; чрезмерно чувствительны к изменениям в определении СХП и критериев оценки; недостаточно учитывают условия окружающей среды. чаще используются плановиками в штаб-квартирах фирм, чем линейными руководителями.

 

2.1.5 Бюджет  реализации маркетингового плана,  оценка его эффективности и  контроль.

Предусматривается решение  следующих вопросов: общий объем  расходов на реализацию всех планируемых  маркетинговых мероприятий; расходы  на маркетинговые исследования; расходы на составление прогноза развития рынка; расходы на изучение производственно-сбытовых возможностей предприятия; расходы на составление маркетинговой программы; расходы на заработную плату сотрудников маркетингового отдела предприятия; расходы на оплату услуг специализированных маркетинговых и рекламных организаций; расходы на оплату услуг посредников; расходы на предварительную и окончательную оценку эффективности данного маркетингового плана; формы и методы контроля за ходом выполнения маркетингового плана; расходы на осуществления контроля за реализацией маркетингового плана и мониторинг, расходы на внесение текущих корректив в маркетинговый план в период его реализации и т.д.

2.1.6  Реализация  тактики.

 Тактика представляет собой конкретные действия, выполняемые с целью реализации заданной маркетинговой стратегии.  Обычно фирмы, успешно применяющие стратегическое планирование. Обеспечивают лиц, принимающих решения, необходимой четкой информацией; обладают значительным отличительным преимуществом и беспокоятся о своих потребителях; стимулируют руководителей использовать свои способности и быть адаптивными, а также стимулируют гибкость и масштабность.

Расходы, создающие заказы, такие, как реклама и персональная продажа, создаю доходы. Их снижение может плохо повлиять на сбыт и прибыль фирмы. Поэтому организации необходимо оценивать доходы при различных сочетаниях маркетинговых функций. Максимальная прибыль редко достигается, когда уровень этих расходов низок.

Так же важное тактическое решение связано с определением временной последовательности маркетинговых операций. Правильно выбрать время - значит первенствовать в представлении товара; ввести товар на рынок, когда рынок в наибольшей степени готов к этому; быстро реагировать на стратегию конкурентов, чтобы застать их врасплох.

2.1.7 Слежение  за результатами.

 Слежение за результатами включает сравнение планируемых показателей с реальными достижениями на протяжении определенного периода времени. Для этого можно использовать бюджеты, временные графики, данные сбыта и анализ издержек.  Если реальное функционирование отстает от планов, то необходимо принять соответствующие меры после того, как будут определены области, в которых возникают проблемы.

В некоторых случаях  планы приходится пересматривать из-за воздействия неконтролируемых переменных на сбыт и издержки. Некоторые дальновидные компании разрабатывают такие планы, которые заранее определяют, что нужно делать в случае неблагоприятных обстоятельств.

3 Стратегическое  маркетинговое планирование на  ОАО «Минский лакокрасочный завод»

3.1 Стратегическое планирование на ОАО «Минский лакокрасочный завод»

Стратегическое планирование на ОАО «Минский лакокрасочный завод» осуществляется в виде разработки Программы  перспективного развития ОАО «Минский лакокрасочный завод». 

Основными требованиями, которые должны учитываться при  разработке настоящей Программы  перспективного развития ОАО «Минский лакокрасочный завод», являются:

• ориентация продукции на потребителя, основанная на изучении рыночных потребностей и постоянном поиске и расширении «рыночных ниш»;
• системный характер, учитывающий как внешние, так и внутренние условия жизнедеятельности предприятия;
• направленность на получение устойчивой прибыли (соразмерность рыночных потребностей с производственными возможностями и качеством выпускаемой продукции);
• учет неопределенностей и рисков, присущих рыночной экономике.

Основу разрабатываемой  Программы должны составлять результаты комплексного анализа производственно-хозяйственной  деятельности ОАО «Минский лакокрасочный завод» за последние годы (с 2003 по 2008 г.г.) по основным направлениям деятельности и определение прогнозных показателей, характеризующих эффективность работы предприятия по данным направлениям и по предприятию в целом на период до 2010г. При этом, в первую очередь, должны учитываться результаты маркетинговых исследований на внутреннем рынке и прогноз на будущее.

Известно, что процесс  стратегического планирования и  управления предприятием может быть представлен в виде последовательности следующих взаимосвязанных процедур или этапов:

• Проведение SWOT-анализа;
• Определение дерева целей и задач;
• Выбор и реализация стратегии как комплекса мероприятий, направленных на решение конкретных задач;
• Корректировка стратегий.

3.2 Определение стратегических целей и задач развития ОАО «Минский лакокрасочный завод»

Стратегической  целью ОАО «Минский лакокрасочный  завод» на период до 2011г. является получение прибыли и обеспечение стабильного развития предприятия.

Данная стратегическая цель предприятия реализуется и  конкретизируется в его планах производства, маркетинга, финансов, в технической, кадровой, инвестиционной и социальной политике.

Качество деятельности по данным направлениям будет определять эффективность работы соответствующих  элементов организационной структуры предприятия, т.е. показатели эффективности будут характеризовать степень приспособленности и возможности структурных подразделений завода достичь поставленные перед ними цели.

Следовательно, эффективность  достижения стратегических целей предприятия  будет определяться эффективностью достижения всей совокупности локальных оперативных целей.

Для обоснованного выбора стратегических и оперативных целей  используются результаты SWOT–анализа по основным направлениям деятельности.

Общая структура определения  целей и задач перспективного развития по основным направлениям деятельности представлена на рисунке 10.

Рисунок 10 -  Структура  определения целей и задач  перспективного развития по основным направлениям деятельности

 

Общими целями для основных структурных подразделений ОАО «МЛКЗ» по приоритетным направлениям деятельности будут являться (рисунок 11):

 

Рисунок 11 - Общие цели для основных структурных подразделений ОАО «МЛКЗ» по приоритетным направлениям деятельности

3.3 Стратегия маркетинга ОАО «Минский лакокрасочный завод» на период 2005-2011 гг.

Сегментация рынка. Сегментация рынка лакокрасочных материалов будет производиться по следующим критериям:

1. Область применения;
2. Вид потребителя;
3. Географический критерий;
4. Ценовой критерий.