Стратегия управления качеством продукции как фактор конкурентоспособности предприятия (на примере ЗАО «ПСП «Теплый дом »)

•        концентрацию деятельности предприятия на одном из сегментов рынка (регионе) или на особой группе потребителей (по возрасту, по уровню дохода, по отношению к социальной группе).

Стратегия сокращения применяется  в силу сложившихся внутренних или  внешних причин, приведших организацию  к критической ситуации. Выделяют следующие стратегии целенаправленного  сокращения бизнеса:

•  стратегия “сбора урожая”, направленная на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе;

•  стратегия “разворота”, подразумевает отказ от неэффективных продуктов;

•  “отделение”, предполагающее закрытие или продажу нерентабельных производств;

•  “ликвидации”, представляющей собой закрытие всей организации.

На схеме 2 показаны действия, выполняемые на этапе анализа и выбора стратегии, и соответственно совокупность результатов, которые необходимо получить в качестве исходных данных для “реализации” стратегии предприятия.

Из схемы видно, что этап анализа  и выбора стратегии является центральным  звеном в процессе разработки стратегического  поведения. Здесь принимаются важные стратегические решения по вложению средств в перспективные направления  развития предприятия и выделяются бизнес-области, которые подвергнутся временному сокращению инвестиций или даже полному закрытию, как нерентабельные.

Оценка и контроль выполнения стратегий  является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как  идет процесс достижения целей, и  собственно цели организации.

 

ДЕЙСТВИЕ                                           РЕЗУЛЬТАТ

  

Схема 2. Процесс разработки и реализации стратегии

Основными задачами любого контроля являются следующие:

1)  определение того, что и по каким показателям проверять;

2)  осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими 
эталонными показателями;

3)      выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

4)      осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля и выполнения стратегий  эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что  стратегический контроль направлен  на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к  достижению целей фирмы. Это принципиально  отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического  плана, правильность осуществления  стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать  принятые стратегии, и приведет ли их реализации к достижению поставленных целей. Корректировка по результат  стратегического контроля может  касаться как стратегий, так и  целей фирмы.

Основные цели контроля заключаются  в обеспечении единства решения  и исполнения, предупреждении возможных  ошибок и недоработок, своевременном  выявлении отклонений от заданного  направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные  сроки и т.п. Главная же цель контроля - выявление внутренних резервов, позволяющих  улучшить систему принятия решений  и поиск путей повышения эффективности  управления предприятием в целом[16].

В литературе выделяют такие основные методы контроля, как предварительный, направленный и итоговый. Основное назначение предварительного контроля заключается в установлении правильности формулирования целей и стратегий. Согласно концепции стратегического  управления, после стадии предварительного контроля, наступает стадия перехода в оперативное управление в реальном масштабе времени, т.е. управление реализацией  стратегии с учетом неожиданных  изменений, которые происходят слишком  быстро, чтобы быть учтенными при  разработке стратегического плана. Здесь используется метод направляющего  контроля, который применяется от начала осуществления решения до его завершающего этапа. Когда стратегия  считается выполненной, осуществляется итоговый контроль по полученным результатам. Этот тип контроля направлен на оценку и анализ эффективности достижения выдвинутых целей и задач. В зависимости от результатов этого анализа, процесс стратегического управления либо возвращается на стадию «постановки задач» для внесения корректив в стратегию, либо переходит на следующий уровень развития для разработки нового стратегического поведения.

На этом процесс разработки стратегического  поведения можно считать завершенным. Далее наступает фаза реализации выработанной стратегии. В этой связи  Г. Минцберг выделяет “сознательную” (запланированную) и “возникающую” (реализуемую) стратегии (сх. 3).

Сознательная стратегия

 
           

  Нереализованная 

 стратегия

                       

Возникающие стратегии

Схема 3 Сознательная и возникающие стратегии

Идея Г. Минцберга заключается в том, что часть задуманной, т.е. запланированной стратегии не всегда удается реализовать. Значительная часть того, что оказалось реализованным, как правило, изначально не входило в задуманную стратегию, поэтому ее называют возникающей стратегией. То, что все-таки удалось реализовать, относят к сознательной стратегии. Другими словами, на практике реализуется некая комбинация сознательной и возникающей стратегий.

Сущность формирования стратегического  поведения предприятия заключается  в определении направления развития, разработке системы мероприятий  по эффективному приближению к выбранному ориентиру, а также оценке и контроле процесса реализации выбранной стратегии. При этом основное значение имеет  поведение предприятия на рынке.

Стратегическое управление качеством носит сложный характер и требует учета множества факторов. Вместе с тем он позволяет выявить круг проблем, стоящих перед предприятием и некоторый набор различных способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен сформироваться в систему.

Важнейшим элементом системы качества является жизненный цикл продукции, или «петля качества». «Петля качества» («спираль качества») — концептуальная модель взаимозависимых видов деятельности, влияющих на качество на различных стадиях: от определения потребностей до оценки их удовлетворения.  
 Объектами управления качества продукции являются все элементы, образующие петлю качества. Под петлей качества в соответствии с международными стандартами ИСО понимают замкнутый в виде кольца (сх.4) жизненный цикл продукции, включающий следующие основные этапы: маркетинг; проектирование и разработку технических требований, разработку продукции; материально-техническое снабжение; подготовку производства и разработку технологии и производственных процессов; производство; контроль, испытания и обследования; упаковку и хранение; реализацию и распределение продукцию; монтаж; эксплуатацию; техническую помощь и обслуживание; утилизация. Нужно иметь в виду, что в практической деятельности в целях планирования, контроля, анализа и пр. эти этапы могут разбивать на составляющие. Наиболее важным здесь является обеспечение целостности процессов управления качеством на всех этапах жизненного цикла продукции[7].  
 С помощью петли качества осуществляется взаимосвязь изготовителя продукции с потребителем и со всеми объектами, обеспечивающими решение задач управления качеством продукции.  
    
Схема 4.  Петля качества  
Управление качеством продукции осуществляется циклически и проходит через определенные этапы, именуемые циклом Деминга. Реализация такого цикла называется оборотом цикла Деминга.  
Понятие цикла Деминга не ограничивается только управлением качества продукции, а имеет отношение и к любой управленческой и бытовой деятельности. Последовательность этапов цикла Деминга показана на сх. 5 и включает: планирование (PLAN); осуществление (DO); контроль (CHECK); управление воздействием (ACTION).  
                                            
Схема 5.  Цикл Деминга  
В круговом цикле, который мы подсознательно используем в повседневной жизни, заключается сущность реализации, так называемых, общих функций управления, рассмотренных ранее, имея в виду, что эти функции направлены на обеспечение всех условий создания качественной продукции и качественного ее использования.  
Таким образом, при управлении качеством в целях обеспечения системности этого процесса необходимо объединить кольцо качества с циклом (кругом) Деминга, что будет характеризовать основные виды действий на протяжении жизненного цикла продукции. Тогда полнота основных видов деятельности на всем поле полученной матрицы будет характеризовать степень комплексности процесса управления качеством по отдельным видам продукции[5].  
Управление качеством отличается от контроля, который в основном сводится к отделению хороших изделий от плохих. Качество продукта после завершения процесс производства не может быть изменено в результате контроля.  
Управление качеством имеет дело со всей системой разработки, производства, эксплуатации (потребления) и утилизации товара. Задачей управления качеством является установление причин брака, где бы он не возникал, а затем устранение этих причин и обеспечение производства продукции лучшего качества.  
Итак, управление качеством это прежде всего:  
ориентация на потребителя;  
системный подход;  
охват всех фаз жизненного цикла продукции  
Система качества включает 20 элементов, перечень которых начинается с элемента «Ответственность руководства» и заканчивается элементом «Статистические методы». Наиболее трудоемкой и дорогостоящей частью системы качества является документация. Документация в системе качества строится по иерархическому принципу. Основополагающим является «Руководство по качеству», в котором описывается система управления качеством, реализующая политику качества и цели в соответствии с нормами ISO-9000[8].  
Далее идут «Документированные процедуры», применяемые в системе, которые описывают деятельность функциональных частей, действующих при управлении качеством.  
И, наконец, следуют «Рабочие инструкции, формуляры, бланки, списки» – детальные рабочие документы системы. Типичная иерархическая система документации представлена на сх. 6  
      
Схема 6. Система документаци СК 
1. Описание системы управления качеством, реализующую политику качества и цели в соответствии с нормативами ИСО-9000  
2. Описание деятельности отдельных функциональных систем  
3. Детальные рабочие документы системы  
Задача управления качеством не определяется масштабом деятельности предприятия, а зависит от стратегии фирмы и наличия политики в области качества. Если руководство предприятия не уделяет внимания вопросам качества, то предприятие обречено на поражение в конкурентной борьбе. Степень же развития системы качества на фирме будет зависеть от ресурсов, которые руководство предприятия готово вложить в это направление. Возможно у предприятия на первых порах находятся средства только на получение необходимых сертификатов качества, однако развитие предприятия неизбежно связано и с развитием системы качества. Интерес к вопросам качества появляется только на определенном уровне развития фирмы; более того – этот интерес может служить надежным индикатором перспективности предприятия.  
Следует отметить чрезвычайно важный аспект системы управления качеством – она строится так, чтобы текущая деятельность предприятия, обеспечивающая достижение поставленных тактических и стратегических целей, в минимальной степени зависела от индивидуальных особенностей исполнителя. С точки зрения управления предприятием, это позволяет успешно решать кадровые проблемы, обеспечивать преемственность и развитие деловых традиций[15].  

1.4 Принципы стратегического управления качеством

В основе процесса принятия решений  по управлению фирмой лежат четыре основных принципа, игнорирование которых (полное или частичное) может привести к ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам. Соблюдение же этих принципов  дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации.

Первый принцип - это принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением. Нельзя не учитывать и того факта, что полномочия и ответственность все больше переходят “из рук в руки”. Только возлагая на менеджеров ответственность за результаты их решений можно подготовить лучшие руководящие кадры.

Второй принцип: политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.

Третий принцип требует иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между менеджерами высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы менеджеры высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом.

Четвертый принцип предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика.

По своей природе перечисленные  принципы являются универсальными и  их необходимо придерживаться в управленческой и предпринимательской деятельности[17].

Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять  ряду требований:

1)  быть реальным, т.е. исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени (поэтому решение должно содержать цели, декомпозицию цели на задачи, оценку располагаемых и потребных ресурсов, сценарий достижения целей в результате решения задач и другие элементы соответствующей направленности);

2)  содержать механизм реализации, т.е. содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений;

3)  быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных;

4)  готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени;

5)  быть реализуемыми, то есть не содержать положений, которые сорвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов;

6)  быть гибким, то есть изменять цель и(или) алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, содержать описание состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;

7)  предусматривать возможность верификации и контроля исполнения.

8)  Цели и задачи должны быть реальными, соотноситься с располагаемыми ресурсами и их видами для решения конкретных задач, а также теми способами и технологиями, которые предполагается применять. Это предполагает использование различных видов нормирования при прогнозировании и планировании решений.

Качество управленческого решения  определяет в значительной мере конечный результат и эффективность выполнения задач управления. Оно (качество управленческого  решения) зависит от ряда факторов:

1)  качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления 
(известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, 
используемой для расчета информации);

2)  оптимального или рационального характера принимаемого решения;

3)  своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;

4)  соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;

5)  квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;

6)  готовности управляемой системы к исполнению принятых решений. 
Кроме того, чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных и гибким предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей.

7)  В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, будут переводить управленческое решение из разряда эффективных в число неэффективных.

Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного  развития.