Теоретические основы стратегического планирования

   Матрица долевого роста позволяет увидеть оптимальные пути распределения ресурсов между производствами, что помогает принять решение о том, какую фирму продать, а какую приобрести взамен.  Нижний уровень матрицы является источником денежных средств для поддержания производств внутри корпорации, которые расположены в верхней части матрицы и обладают высокими темпами роста доли рынка.

    И наконец, данная матрица позволяет разработать индивидуальные стратегии фирмам на производственном уровне и соотнести их с общей стратегией корпорации. Фирмы типа «звезда» укладываются в рамки стратегии стремительного роста доли рынка, что обычно означает значительные капиталовложения в маркетинговые исследования. Квадрат типа «мешок с деньгами» предполагает стратегию максимизации прибыли. Это значит, что капиталовложения и расходы на маркетинг минимальны, но достаточны для поддержания высокого уровня прибыли. Если фирма попала в разряд «собака», то это означает, что необходимо предпринять действия по завершению капиталовложений, свертыванию продаж и, в конечном итоге, полной ликвидации. Руководители фирм «вопросительный знак» обязаны немедленно выполнить необходимые расчеты и принять решение о том, обладает ли их производство достаточным потенциалом (способностью увеличивать относительную долю рынка) или же необходимо ликвидировать фирму.

    Производственная стратегия применяется руководителями фирм для того, чтобы предусмотреть все последующие шаги и интересы производства на пути к достижению долгосрочных целей. Стратегия призвана ответить на такие основные вопросы, как:

• каковы шансы данной фирмы на успех среди конкурентов?
• какой продукт или услуга были выставлены на рынок?
• какой тип потребителя будет преобладать на рынке?
• каким образом будут распределяться ресурсы внутри производства?
• какая технология наиболее приемлема?
• каковы возможности для проведения коммерческих сделок и перспективы получения высокого уровня прибыли?
• насколько крепки связи с филиалами и представительствами?

Необходимо  помнить, что у фирм, действующих  самостоятельно, корпоративная стратегия  совпадает с производственной.

В следующей  главе я схематично представлю рамки, позволяющие в доступной форме  разработать производственную стратегию.

Стратегическое планирование является единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Также оно дает основу для принятия решений. Знание того, чего организация желает достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Планирование способствует снижению риска при принятии  решений. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Но само по себе стратегическое планирование не гарантирует успеха. Так же как автомобиль с великолепной конструкцией двигателя не сможет двигаться, если он заправлен бензином плохого качества, так и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле [14, с. 215].

1.2 Сравнительный анализ стратегического и тактического планирования

Более глубокое понимание природы и целей  стратегического и тактического планирования можно получить при  их сравнении. Оно может осуществляться по следующим параметрам:

• организационный уровень разработки и принятия решений;

• непрерывность процесса планирования и осуществления;

• преобладание «жестких» или «мягких» проблем и решений;

• количество рассматриваемых альтернатив решения;

• объем и тип необходимой управленческой информации;

• временные интервалы планирования, осуществления и контроля управленческих действий;

• приоритетность решений;

• детализированность разработок;

• используемые человеческие ресурсы управления;

• точность контроля и оценки;

• превалирующие интересы участников процесса принятия решений;

• отношение к риску, степень риска и последствия реализации рисковых решений.

Вероятно, логично  будет начать сравнение с определения  горизонта планирования, ведь от того, насколько он широк, зависит и  ответственность лиц, планирующих  деятельность предприятия. Исходя из различного понимания стратегического и тактического планирования, следует отметить, что существуют различные оценки этого горизонта. Так А.Т. Зуб определяет его от трех до десяти лет для стратегического и от нескольких недель до трех лет - для тактического (оперативного). В то же время И. Ф. Симонова предлагает рассматривать горизонт от года до пяти лет для тактического и свыше пяти лет - для стратегического. Фактор времени во многом определяет ответственность, которую приходится нести «авторам» планирования. По этой причине носителями идей планирования выступает: для стратегического – высший менеджмент, а для тактического – средний. Однако при этом также существует ряд оговорок, определяемых, главным образом, конкретной моделью планирования, принятой на предприятии (что будет более подробно раскрыто в следующей главе).

Разработка  стратеги и тактики (при условии  относительной широты горизонта  планирования) фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Ее порождают  как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие различия стратегического и тактического планирования: прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении «мягких» проблем, т.е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются, не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Тактическое управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется с большей частотностью, задачи носят менее растянутый во времени характер; оно имеет дело, как с «мягкими», так и с «жесткими» проблемами, но в большей мере с последними (в отличие от стратегического).

При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки. В случае тактического управления менеджеры имеют дело или с хорошо структурированными, «жесткими» проблемами, решения которых запрограммировано, или с «мягкими» решениями, но с невысоким риском серьезного ущерба при ошибке.

Для разработки стратегии необходим большой объем информации, получаемой из разных источников и о самых разнообразных процессах, как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. Трудно определиться в сборе данных, особенно если на их основе делаются экстраполяции будущих тенденций развития факторов и процессов, часто здесь решающими факторами являются интуиция и опыт. Процессы же сбора информации для тактического управления в значительной мере формализованы, источники ее стабильны и находятся внутри организации, качество и достоверность данных информации можно проконтролировать. При этом можно шире использовать машинную обработку информации и автоматизированные системы управления.

Между стратегическими  и тактическим решениями существует тесная связь, так тактические решения всегда являются элементом выполнения стратегии и нацелены на достижение перспективных целей. Поэтому стратегия формулируется в более общих чертах, менее детализировано, что диктуется временным лагом [12, с.93].

Различается и  использование человеческих ресурсов. Стратегическое управление осуществляется высшим управленческим персоналом. Часто требует привлечения внешних и внутренних консультантов. Велика роль также групп людей, заинтересованных в успехе организации или пытающихся повлиять на процесс стратегического управления — стейкхолдеров. Затраты на человеческие ресурсы в процессе стратегического управления высоки. Тактическое управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом (в зависимости от трактовки «тактического планирования»), и затраты на него включаются в затраты на заработную плату (хотя и далеко не всегда).

Отличия есть и  в требованиях к контролю и  оценке последствий управленческих действий. Эффективность принятых стратегий  оценивать гораздо сложнее, чем  результаты стратегического управления. Последствия стратегических решений можно с достаточной полнотой оценить только со временем, когда становится трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия тех или иных факторов на процесс реализации стратегии. Последствия тактического управления, как правило, не разделены большим промежутком времени с принятием решения, и поэтому причины, например неудачи, достаточно легко анализировать.

Стратегические  решения подчинены корпоративным  целям, в то время как тактическое управление может ориентироваться на локальные, частные цели. Стратегическое планирование – это всегда перспективные цели (на уровне предприятия: выбор направлений деятельности, обеспечивающих наибольшую прибыль, с учетом существующих рыночных условий; определение программы деятельности), тогда как тактическое – конкретные задачи (вопросы финансирования, инвестирования, сбыта, снабжения, персонала; определение потребности в товарах и групп потенциальных покупателей, оценка конкурентоспособности товара, обновление ассортимента и модификации товаров; планирование сбыта и системы распространения товара; выбор рекламных средств, определение методов стимулирования продавцов и поощрения покупателей, оценка способов воздействия на конкурентов; планирование финансовых показателей по проведению маркетинговых мероприятий; расстановка руководящего состава, подготовка и переподготовка кадров, привлечение специалистов и консультантов, организация изучения опыта других компаний или предприятий).

Цель стратегического планирования - дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных подразделений компании и на этой основе принять решение по поводу прекращения одного вида предпринимательской деятельности и внедрения другого.

Тактическое и  оперативное планирование основываются на показателях стратегического плана. Основным документом оперативно-тактического планирования является годовой план - документ, определяющий объем производства, использования рабочей силы, капиталовложений, выпуска и продажи продукции.

Риск при принятии стратегических решений несоизмеримо выше по сравнению с возможными потерями от неправильных тактических решений, что объясняется как масштабами решений, так и различным уровнем неопределенности и сложности среды.

Стратегический менеджмент ставит во главу угла повышение адаптационной способности компании, задачу повышения ее устойчивости по отношению к меняющимся воздействиям внешней среды.

В заключение главы хотелось бы отметить, что теперь, когда границы  между стратегическим и тактическим  планированием, очевидно, стали четче, можно более уверенно говорить о том, что между двумя этими понятиями, или, скорее, даже явлениями есть немало общего. Одно органично вплетается в другое, так же, как звено – лишь часть цепи (целей и задач). В этой связи примечательно мнение Ф.В. Шелова-Коведяева: «Ошибочно жесткое противопоставление элитами тактического и стратегического подходов – первопричина постоянно увеличивающегося в последние годы разрыва между потребностями реформирования и доминирующей в России культурой планирования. Эту проблему можно решить с помощью современной подхода к целевому планированию – «Метода анализа иерархий», который строится на построении «дерева целей»: иерархии целей, политик, подцелей, задач, направлений, и т.д. Смысл этих операций состоит в строгом выявлении весов взаимовлияния всех элементов целевой программы и разработке комплекса задач и действий, выстроенного так, чтобы в результате выполнения в срок и в полном объеме намеченных мероприятий все цели были достигнуты, а задачи решены».

3. Цели и задачи стратегического планирования

В принципе, эффективная  стратегия деятельности предприятия  не возникает на пустом месте. Она  является результатом ряда последовательных процедур процесса стратегического планирования, осуществляемого высшим руководством компании. Вполне очевидно, что разные организации используют разные процессы для формулировки стратегии. Сложные и крупные организации, такие как «IBM», «Exxon», разрабатывают стратегии более детально. А предприятия малого бизнеса из-за ограниченности времени используют основные принципы планирования, в отличие от планирования на крупных фирмах. Фирмы, выполняющие разнообразные операции, также полагаются на сложное стратегическое планирование. Стратегическое планирование у многонациональных компаний должно быть не только сложным, но и гибким. Однако, несмотря на различия в деталях, основные компоненты любых подходов к стратегическому планированию очень похожи и включают в себя следующие этапы: