Формирование конкурентной стратегии для ООО «ЦДЗиР «Лада»

 

 

Таблица 20- Традиционная матрица SWOT-анализа

	Возможности: 1) получить золотую медаль на  выставке здравоохранения в Москве 2) расширение мелицинского центра 3) обслуживание дополнительных  групп клиентов(пациентов), выход  на новый рынок, расширение линии  услуг 4) увеличение темпов роста рынка	Угрозы: 1) неожиданная проверка налоговой  инспекции 2) публикация статьи медицинскими  центрами-конкурентами 3) вхождение на рынок сильного  конкурента. 4) снижение темпов роста рынка 5) неблагоприятные изменения в  темпах роста курса валют
Сильные стороны: 1) организация давно на рынке  и  уже смогла завоевать расположение  клиентов (пациентов) 2) индивидуальный подход к каждому  клиенту 3) центр оказывал медицинские  услуги людям приехавших из  Германии  4) наличие необходимых финансовых  ресурсов 5) умение профессионально вести  конкурентную борьбу. 6) наличие собственных технологий  и стандартов 7) эффективная интернет-реклама. 8) наличие потребности в услугах  фирмы на рынке здравоохранения.	1) умение профессионально вести  конкурентную борьбу. 2) наличие собственных технологий  и стандартов 3) эффективная интернет-реклама. 4) наличие потребности в услугах  фирмы на рынке здравоохранения.	1) организация давно на рынке  и  уже смогла завоевать расположение  клиентов (пациентов) 2) индивидуальный подход к каждому  клиенту 3) центр оказывал медицинские  услуги людям приехавших из  Германии  4) наличие необходимых финансовых  ресурсов
Слабые стороны: 1) уход в декрет сразу нескольких  врачей (на момент-декабрь 2008 г.) 2) низкая численность работников 3) некоторые медицинские услуги "устарели" 4) Отсутствие четкой стратегии	1.некоторые медицинские услуги "устарели" 2. Отсутствие четкой стратегии	1) уход в декрет сразу нескольких  врачей (на момент-декабрь 2008 г.) 2) низкая численность работников

 

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у медицинского  центра дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Таким образом, рассмотрев сильные и слабые стороны медицинского  центра, следует говорить о том, что необходимо устранять слабые стороны и в дальнейшем не допускать этого. Для успешного применения методологии SWOT - анализа окружения медицинского  центра - важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для медицинского  центра является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

 

 

2. Анализ внешней макросреды (PEST-анализ)

 

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются напрямую краткосрочной деятельности медицинского  центра, но могут влиять на его долгосрочные решения. Изменения макросреды влияют на стратегические позиции фирмы на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии.

Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то при анализе макросреды рекомендуется рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления: политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society), технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию фирмы.

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST - Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Основные положения PEST-анализа:

1. Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все  компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны,
2. PEST-анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Как видно из данной таблицы (Приложение В-, Примеры факторов влияния, рассматриваемых в ходе PEST-анализа) наиболее сильную степень влияния на организацию оказывают экономические факторы, а именно платежеспособный спрос. Политико-правовые факторы: подписание договоров на оказание медицинских услуг, что способствует увеличению прибыли в медицинского  центра. Научно-технические факторы: развитие новых технологий в области медицины, это связано с внедрением нового медицинского оборудования, что играет немаловажную роль для медицинского  центра, а также   рост уровня образования населения, что тоже играет большую роль. Социально-культурные факторы: проведение выставок, конференций, конкурсов в регионе, что способствует развитию благоприятному имиджу медицинского  центра. Низкое же влияние оказывает один из научно-технических факторов: усовершенствование производственных процессов. Организация ООО «Лада» не занимается выпуском продукции, а предоставляет услуги.

Чтобы выявить влияние всех факторов внешней среды необходимо провести PEST-анализ.

 

Таблица 21- PEST-анализ

Факторы, влияющие на организацию	Удельный вес влияния фактора	Взвешенная оценка
Уровень инфляции	0,8	4
Уровень безработицы	0,6	3
Налоговая политика	0,15	4
Государственное регулирование конкуренции в отрасли	0,1	3
Уровень дохода населения	0,3	4
Демографические изменения	0,3	1
Уровень образования	0,2	4
Репутация организации	0,8	4
Борьба за защиту окружающей среды	0,2	3
Итого		3,45

 

 Удельный вес влияния всех факторов должен быть равен 1. Оценки от 1 до 5. Взвешенная оценка получается путем перемножения удельного веса каждого фактора на оценку этого фактора. Затем оценка складывается.

Таким образом, можно сделать вывод, что организация готова быстро эффективно реагировать на влияние внешней окружающей среды. Медицинский центр «Лада»  адекватно оценивает свои возможности и угрозы со стороны конкурентов. Все это позволяет ей эффективно функционировать на рынке.

 

3. Оценка конкурентоспособности медицинского  центра

   Формирование условий конкурентной среды, а, следовательно, и запуск механизмов конкурентоспособности в медицинского  центра чрезвычайно актуально для клиентов медицинских центров в современных условиях становления и эволюционного перехода к новым экономическим (маркетинговым) отношениям при оказании медицинских услуг. В самом широком понимании, методологически конкурентоспособность медицинского учреждения может быть рассмотрена и оценена с двух позиций: во-первых, в границах взаимодействия с подобными себе организациями, выступающими в роли реальных конкурентов, во-вторых, что более важно, - в рамках самостоятельной деятельности учреждения, в сфере его внутренней среды. Поиск и исследование определенных критериев конкурентоспособности медицинского  центра наиболее доступен и результативен в плане выработки и реализации управленческих решений по медицинского  центра опережающего производства медицинских услуг. В перспективе, при становлении конкурентной среды на рынках медицинских услуг, медицинские медицинского  центра значительно будут обладать высокой степенью конкурентоспособности.

Опираясь на известные модели, отображающие суть рыночных взаимоотношений между врачом и пациентом, выделен ряд характеристик, посредством которых с высокой степенью достоверностью описывается состояние медицинской медицинского  центра, состояние, определяющие уровень возможной конкурентоспособности фирмы. В основе предлагаемой системы, позволяющей с определенной вероятностью установить степень конкурентоспособности медицинского  центра ООО «Лада», заложена высокая степень формализации см. (Приложение С)

1. Конкурентоспособность предприятия определяется по формуле:

Ккп = 0,15Эп + 0,29хФп + 0,23хЭс + 0,33хКт

=0,15х570,323 + 0,29х1,617 + 0,23х0,243  + 0,33х0,19 = 86,177

где   Ккп – коэффициент конкурентоспособности предприятия;

Эп – критерий эффективности производственной деятельности  предприятия;

Фп – критерий финансового положения предприятия;

Эс – критерий эффективности организации сбыта и продвижения товара;

Кт -  критерий конкурентоспособности товара;

0,15 и  др. – коэффициенты весомости  критериев.

2. Рассчитывается критерий эффективности производственной деятельности предприятия по формуле:         

Эп =0,31хИ +0,19хФ + 0,40хРт + 0,10хП

=0,31х73,4 + 0,19х1,7 + 0,4х2,99 + 0,1х5460,5 = 570,323

где   И – издержки производства на единицу продукции=180133/2452=73,4;

        Ф – относительный показатель  фондоотдачи=1,7;

        Рт – относительный показатель  рентабельности товара=2,99;

        П  - относительный показатель  производительности труда=5460,5;

        0,31 – коэффициенты весомости  показателей.

3. Рассчитывается критерий финансового положения предприятия по формуле:

Фп = 0,29хКа + 0,20хКп + 0,36хКл + 0,15хКо

=  0,29х0,571 + 0,20х0,636 + 0,36х0,429 + 0,15х7,8 = 1,617                         

где  Ка – относительный показатель автономии предприятия = 0,571

        Кп – относительный показатель  платежеспособности предприятия=0,636;

        Кл – относительный показатель  ликвидности предприятия=0,429;

        Ко – относительный показатель  оборачиваемости оборотных средств=7,8.

1. Собственный капитал, млн. руб. 1,4 / 1,6

2. Краткосрочные обязательства, млн. руб. 0,8 / 1,2

3. Валюта баланса, млн. руб. 2,2 / 2,8

4. Коэффициент финансовой независимости 0,636 / 0,571

5. Коэффициент финансовой напряженности 0,364 / 0,429

4. Рассчитывается критерий эффективности организации сбыта и продвижения товара по формуле:

Эс = 0,37хРп +0,28хКз +0,21хКм +0,14хКр

=0,37х0,06 + 0,28х0 + 0,21х0,81 + 0,14х0,36 = 0,243

  где Рп – относительный показатель  рентабельности продаж=0,06;

        Кз – относительный показатель  затоваренности готовой продукцией =0;

        Км – относительный показатель  загрузки производственных мощностей=0,81;

        Кр – относительный показатель  эффективности рекламы и средств 

                 стимулирования сбыта=0,36.

5. Рассчитывается критерий конкурентоспособности товара по формуле:

Кт = К : Ц = 0,19,                                                 

где  Кт – показатель конкурентоспособности товара;