Школа дизайна

Коренные изменения в  отношении к стратегиям связаны  с деятельностью Бостонской консультационной группы (БКГ) и предложенными ее сотрудниками концепциями матрицы рост - доля рынка и кривой опыта.

Матрица рост - доля рынка  была частью "портфельного планирования", т. е. направления исследования распределения фондов в соответствии с потребностями различных направлений бизнеса в диверсифицированной компании. Матрица рост - доля рынка, представленная ее создателем Брюсом Хендерсоном, выглядит следующим образом (рис. 4.5).

 Условие преуспевания  компании - наличие у нее портфеля товаров, ха-рактеризующихся различными темпами роста объемов продаж и различными долями рынка. Содержание портфеля - функция баланса денежных потоков. Очевидно, что обеспечение роста объемов продаж товара требует постоянных вливаний денежных средств, товары же, объем продаж которых характеризуется низкими темпами роста, генерируют избыточные денежные потоки. Компания, как правило, нуждается в тех, и в других видах товаров.

Товары с высокой долей  рынка на медленно растущих рынках - это "денежные дойные коровы", которые приносят большой объем денежных средств, превышающий необходимые для поддержания их доли рынка реинвестиции. Нет ни потребности, ни необходимости вкладывать получаемый избыток в генерировавшие его товары. В действительности, если норма возврата превышает темпы роста, денежные средства не могут неограниченно реинвестироваться.

Товары с низкой долей  рынка на медленно растущих рынках - это "собаки", которые приносят некую прибыль, но она должна быть полностью реинвестирована в поддержание доли их рынка. Наиболее целесообразное решение - отказ от производства такого товара.

Товары с низкой долей  рынка и высокими темпами роста  относятся к "трудным детям", как правило, требующим намного больше средств, чем они в состоянии самостоятельно генерировать. В отсутствие дополнительных инвестиций они "отстают в развитии" и "умирают". Если получаемые денежные средства не позволяют расширять принадлежащую "детям" долю рынка, то по мере замедления темпов роста рынка они превращаются в "собак". "Трудные дети" требуют больших денежных инвестиций для покупки доли рынка.

Товар с высокой долей  рынка на быстро растущем рынке входит в категорию "звезд" и, как правило, приносит именно ту прибыль, на которую  рассчитывала компания, но с генерацией денежных потоков дело обстоит сложнее. Если он останется лидером, то компания вправе ожидать огромного притока денежных средств в тот момент, когда рост рынка замедлится и потребность в реинвестициях сократится. Угасающая "звезда" постепенно "перерождается" в "дойную корову", обеспечивающую большие объемы продаж, высокую прибыль, высокую стабильность, безопасность и излишек денежных средств, которые можно вкладывать куда угодно.

Так называемая третья волна  школы позиционирования начиналась с публикаций в середине 1970-х годов, которые вскоре превратились в доминирующий поток систематических эмпирических поисков взаимосвязей между внешними условиями и внутренними стратегиями компании в научной литературе и практике стратегического менеджмента. Исчезла вера в наставления и директивы, по крайней мере, относительно содержания стратегий. Но пришло убеждение в том, что открытие идеальных для заданных условий стратегий возможно лишь с помощью систематических исследований.

В 1980 году вышла книга М. Портера "Конкурентная стратегия", тем самым приближая автора к  области экономики, носившей название "отраслевая организация" - "систематическая и относительно скрупулезная, подкрепленная эмпирическим опытом" (Портер, 1981). По сути, М. Портер позаимствовал основной подход школы дизайна, применив его к внешней, или отраслевой, среде. Он выстраивал свою теорию на основе восприятия стратегии как дизайна, а процедуры, им предлагаемые, были во многом проникнуты духом школы планирования. М. Портер также добавил прочный багаж знаний по организации отрасли. K наиболее выдающимся из концепций "Конкурентных преимуществ" относятся модель конкурентного анализа, набор генерических стратегий и понятие о ценностной цепочке.

Модель конкурентного  анализа М. Портера состоит из следующих элементов.

1. Угроза со стороны новичков рынка. Для вхождения в отрасль надо преодолеть следующие барьеры: обусловленная ростом масштаба деятельности экономия, требования к основному капиталу и лояльное) отношение клиентов к известным торговым маркам.

2. Рыночная власть поставщика фирмы. Преимущество получает та сторона, которая имеет больше возможностей выбора, а также несет ; меньшие издержки в момент разрыва отношений.

3. Рыночная сила клиентов фирмы. Покупатели товаров компании стремятся к уменьшению цен на ее продукцию и повышению ее качества. Способность клиентов воздействовать на поставщика зависит от объемов закупок, информированности о ценах и качестве необходимых товаров, желания экспериментировать с альтернативными вариантами и т.д.

4. Угроза товаров-заменителей. Конкуренция зависит от того, в какой мере товары одной отрасли могут быть заменены альтернативной продукцией. Инновации в одной отрасли могут привести к негативным последствиям для смежных.

5. Интенсивность соперничества между конкурирующими фирмами. Конкуренция, по Портеру, есть нечто среднее между активной войной и мирной дипломатией. В поисках наиболее выгодной позиции компании постоянно маневрируют, они либо атакуют друг друга, либо приходят к необходимости сосуществования, могут формировать альянсы.

Под влиянием этих сил конкуренции  фирмы выбирают ту или иную стратегию  на рынке. С учетом диапазона потенциальных  внешних сил можно предположить, что достаточно широк и диапазон возможных стратегий. Но М. Портер считает, что в продолжительном соревновании выживают только некоторые генерические стратегии.

М. Портер настаивал на существовании "двух основных типов конкурентных преимуществ компании - низких издержках или дифференцирова-нии", которые в комбинации с "масштабом" конкурентного бизнеса - диапазоном целевых сегментов рынка - позволяют выработать "три генерические стратегии, позволяющие фирме добиться результатов, превышающих среднеотраслевые: лидерство по издержкам, дифференцирование и фокусирование, или уменьшение масштаба" (рис. 4.6).

Рисунок 4.6 - Генерические стратегии М. Портера

1. Лидерство по издержкам означает, что компания стремится добиться минимальных издержек по отрасли затрат на производство продукции. Реализация данной стратегии предполагает обретение достаточного опыта, инвестиции в организацию крупномасштабного производства, экономию, обусловленную ростом масштабов деятельности, и жесткий контроль над операционными расходами.

2. Дифференцирование предполагает организацию выпуска уникальной продукции или предоставление уникальных услуг, развитие лояльности клиентов торговой марке.

3. Фокусирование требует концентрации внимания поставщика на узких сегментах рынка. Фирма может "фокусироваться" на определенных группах клиентов, группах товаров или географических рынках. Можно использовать стратегию "дифференцированного фокусирования", когда торговые предложения дифференцированы на локальном рынке, или стратегию "фокусирования на общем лидерстве по издержкам", когда фирма продает товары на локальном рынке по более низким ценам. Следование данной стратегии позволяет фирме сосредоточиться на развитии своих знаний и деловых компетенций.

М. Портер предлагает схему, которую он называет ценностной цепочкой. В соответствии с ней  предполагается, что вся деятельность фирмы может быть разделена на следующие виды.

1. Основная деятельность - ее виды непосредственно связаны  с процессом продвижения товара  к потребителям и включает  в себя:

- внутреннюю логистику  (приемка, хранение и т. п.);

- операции или  трансформации;

- внешнюю логистику  (обработка заказов, доставка  товаров и т. п.);

- маркетинг и  продажи;

- обслуживание (наладка,  ремонт и т. п.).

2. Вспомогательная  деятельность включает в себя:

- снабжение;

- разработку технологий;

- управление персоналом;

- обеспечение инфраструктуры  компании (финансы, бухгалтерия,  общее управление и т. п.).

Все вспомогательные  виды деятельности могут быть связаны  с любым основным видом деятельности. Исключением является инфраструктура компании. Портер считает, что анализ цепочки создания ценностей позволяет "оценить все виды деятельности компании, а также процесс их взаимодействия" друг с другом. Но условием анализа должна выступать обязательная проверка целостности цепочки ценностей.

Генри Минцберг в "Школе стратегий" представил матрицу исследований содержания стратегий в качестве возможности связать различные виды исследований школы позиционирования (табл. 4.2).

Таблица 4.2 - Матрица исследований содержания стратегий

Статические  условия	Отдельные факторы	Группы  факторов
	Привязка определенных стратегий к конкретным условиям (например,  диверсификации к зрелости отрасли)	Описание групп стратегий и/или условий (например, генерических отраслей) и их взаимосвязь
Динамические  условия	Определение стратегических реакций (например, "повторные" стратегии,  ложные сигналы) в ответ на внешние изменения (например, технологиче-ские угрозы, атаки конкурентов)	Отслеживание последовательностей групп стратегий и/или  условий во времени (например, жизненные циклы отраслей)

1. Исследование отдельных факторов в статических условиях. Сюда, вероятно, попадет наибольшая часть исследований. Часть из факторов фокусируется на конкретных генерических стратегиях и стремится определить благоприятствующие им условия отрасли или стратегии, которым лучше всего следовать в заданных условиях. Другие просто рассматривают эффективность различных стратегий как таковых.

2. Исследование группы факторов в статических условиях. Исследователи специализируются на "подгонке" стратегических групп к определенным отраслевым условиям.

3. Исследование отдельных факторов в динамических условиях. В третьем квадранте рассматривается влияние какого-то одного изменения (прорыва в технологии или др.). Внимание исследователей концентрируется не только на ответных реакциях, таких как избавление от неэффективных производств или дифференцирование, но и на сигналах. Стратегия здесь рассматривается как "военная" хитрость. К этому же квадранту относятся и исследования "поворотных" стратегий, таких как использование "преиму-ществ динамики", когда компания отказываается от пассивного ожидания и, не боясь расходов, первой активно врывается на новый рынок.

4. Исследование группы факторов в динамичных условиях. Рассматриваются групповые взаимоотношения в динамичных условиях. Это наиболее всесторонняя и, следовательно, наиболее сложная форма исследования. Поэтому она привлекает наименьшее внимание теоретиков. Обсуждаемые здесь проблемы включают в себя рассмотрение динамичного развития групп стратегий (как они возникают и как развиваются со временем), эволюцию отраслей, а также вспышки и затухание конкурентной борьбы.

Роль позиционирования состоит в том, чтобы поддержать и обеспечить стратегический процесс, а не быть им. Школа позиционирования добавила к школе планирования значительную долю содержания.

Школу позиционирования необходимо рассматривать как учение, которое, несомненно, внесло большой  вклад в стратегический менеджмент. Она раскрыла огромные горизонты  для исследований и обеспечила теоретиков и практиков эффективным набором концепций. Использовать фундамент школы позиционирования надо для расширения стратегического видения.

Однако Школа  позиционирования со склонностью к  анализу и расчетам принижала  роль формулирования стратегии и проведения стратегического анализа в пользу самого процесса.

Г. Минцберг указывает на ряд проблем, связанных со школой позиционирования. Потребность в больших объемах информации, необходимой для эффективного использования этой модели, делает ее подходящей только для традиционных, зрелых отраслей, потому что только эти отрасли достаточно стабильны, чтобы предоставить необходимый объем исторической информации. Как и две предыдущих школы она также грешит разделением процессов мышления и активной деятельности, и потому оставляет мало возможности для обучения. "Ее призыв - не выйти в поле и научиться, а остаться дома и посчитать. Она также ограничивает выбор стратегии списком рецептов, "набором позиций", из которых нужно выбрать. Стратегия существует как формула, а не "уникальный взгляд". В ней есть потенциал для развития творчества и дополнения интуиции конкретными данными, но чаще она ведет к разработке множества подражательных стратегий. По мнению Минтцберга, ошибка в том, что анализ подменяет стратегию, вместо того, чтобы выполнять свою главную функцию - поддерживать процесс разработки стратегии.

4.6 Когнитивная  школа

Когнитивная школа  рассматривает процесс разработки стратегии как процесс мышления.

Для того, чтобы разобраться в том, что представляет собой стратегическое видение, как под воздействием различных обстоятельств происходит формирование стратегии, необходимо предпринять попытку проникнуть в мысли стратега. На чем и настаивает когнитивная школа (она же - школа познания), сторонники которой, опираясь на когнитивную психологию, анализируют стратегический процесс с точки зрения познавательных способностей человека.