Школа дизайна

11 Школа  конфигурации 

Последняя школа  концептуально отличается от предыдущих девяти. Главное здесь - перспектива, взгляд на эпизоды в истории организаций.

Школа конфигурации (трансформации, структурная школа) рассматривает формирование стратегии, как нечто, определяемое временем или обстоятельствами. Вместо того, чтобы выделять лучший способ формирования стратегии, этот подход считает, что любой или все методы могут подойти в различных обстоятельствах. Однако природа и форма организации, например, ее размер или зрелость, объединенные с конкретным окружением в данный момент времени, означают, что скорее будет выбран один путь формирования стратегии, а не другой. Разные процессы формирования стратегии, таким образом, случаются в определенных исторических фазах жизненного цикла организации. Доминирует ли формальное планирование или интуиция, играет важную роль политика или видение, или выходит на сцену любая другая возможность формирования стратегии, зависит от времени и контекста. Этот подход означает, что исследование концентрируется на определенных периодах в истории организаций (рост, перемены, стабильность), стадии жизненного цикла (рост, зрелость, упадок), а также типе и форме организации, чтобы понять, если ли видимая логика или система.

Эта школа может  объяснить феномен революционных  изменений, т.е то, чего не способны сделать описательные школы. Радикальные перемены означают смену как стратегии, так и организационной структуры и процессов, т.е. являются противоположностью "постепенного" подхода.

Конфигурация - это  рассмотрение устойчивых структур организации  и внешнего контекста. Трансформация - это рассмотрение процесса разработки стратегии. За конфигурацией неизбежно следует трансформация.

Школа конфигурации описывает относительно последовательную реализацию стратегии внутри устойчивых состояний, которые нарушаются случайными и довольно драматическими скачками в новые состояния. В школе конфигурации анализируется взаиморасположение различных измерений организации в определенных условиях, что позволяет иденти-фицировать "структуры", "модели" или "идеальные типы". Школа также рассматривает временную последовательность смены друг другом различных состояний для того, чтобы определить "стадии", "периоды" или "жизненные циклы" организации.

Достижение стабильного  состояния предполагает наличие  устойчивой схемы поведения. Для  тех, кто именно так воспринимает мир, разработка стратегии представляется "взбалтыванием" имеющихся схем, с тем чтобы организация получила возможность перехода в новое состояние. Следовательно, с другой стороны, школа конфигурации рассматривает данный процесс как драматическую трансформацию - например, "поворот кругом", или перерождение.

Основные положения  школы конфигурации заключают в  себе предпо-сылки других направлений, но при этом каждая из них рассматривается в строго определенном контексте. Именно сведение воедино всех предпосылок и отличает школу конфигурации от остальных.

1. Большую часть  времени организация может быть  описана как некая устойчивая  конфигурация ее составных частей, т. е. на определенный период времени она принимает четко определенную форму структуры, адекватную определенному контексту, что обусловливает поведение организации и присущий ей набор стратегий.

2. Периоды стабильности  время от времени прерываются  трансформацией.

3. Чередование периодов устойчивого состояния конфигурации переходного процесса трансформации со временем выстраиваются в схематичную последовательность - концепцию жизненных циклов организаций.

4. Основная цель  стратегического менеджмента состоит  в поддержании стабильности организации  на относительно длительных отрезках  времени или, по крайней мере, тех изменений, которые вписываются  в ее стратегию. Кроме того, стратегический менеджмент призван  обеспечить управление процессом  перехода и сохранения жизнеспособности организации.

5. Процесс построения  стратегии сводится к разработке  концепций или формальному планированию, к систематическому анализу или видению руководства, к скооперированному обучению или конкурентной политике, к сосредоточенности на индивидуальном обучении, коллективной социализации или ограничивается реакциями на воздействия внешней среды. Обязательным условием процесса построения стратегии выступает своевременность предпринимаемых действий и их адекватность контексту.

6. Результирующие  стратегии принимают форму планов  или схем, позиций, перспектив или уловок.

Г. Минцберг рассматривал организации как конфигурации структуры и власти.

1. Предпринимательская организация - предельно простая, небольшая, обычно молодая организация, состоящая из немногим более чем одной структурной единицы, включающей в себя руководителя и сотрудников. Структура отличается неформальным характером и гибкостью, координация осуществляется прежде всего руководителем, что позволяет организации эффективно функционировать в динамическом окружении, в котором она одолевает бюрократию. Классическим примером такого вида организации служит предпринимательская фирма.

2. Механическая организация - порождение промышленной революции, когда рабочие места превратились в высокоспециализированные, а сам процесс труда характеризовался высокой степенью стандартизации. Механическая организация требует разветвленной техноструктуры (ответственной за программирование труда отдельных работников), включающей в себя плановиков, аналитиков распределения времени и т. д., и группы поддержки для оказания необходимой помощи (связи с общественностью, юридические консультации и т.д.). Возникает линейная иерархия, позволяющая контролировать действия большого числа занятых относительно низкоквалифицированным трудом работников. Механические организации доминируют в стабильных, зрелых отраслях массового производства или отработанных технологий массовых услуг.

3. Профессиональная организация - организация, передающая изрядную долю власти высококвалифицированным профессионалам. Структура такой организации развивается как высокодецентрализованная, при этом профессионалы могут работать независимо друг от друга. Координация действий достигается тем, что все профессионалы автоматически выполняют то, чего от них ожидают.

4. Диверсифицированная организация - представляет собой множество независимых единиц, собранных вместе под крышей единой административной структуры. Каждый "отдел" имеет свою собственную структуру, работает в специфической ситуации и подчиняется системам контроля, осуществляемого удаленной от него центральной "штаб-квартирой".

5. Адхократическая организация - условием такой организации являются комплексные инновации. Работа в аэрокосмической отрасли или производство кинофильмов требует формирования эффективных команд специалистов в различных областях деятельности, действия которых координируются посредством "взаимного подлаживания".

6. Миссионерская организация - доминирует идеология, способствующая "сплочению рядов" ее членов. В таких организациях различия между линейными членами, служащими и рядовыми работниками весьма незначительны, так как каждый из них разделяет общие ценности и убеждения. Каждому сотруднику может быть предоставлена значительная свобода действий, что подразумевает децентрализацию. Примерами организаций такого типа служат некоторые религиозные общества и клубы.

7. Политическая организация. Некоторые политические организации являются временными - появляются в периоды сложных трансформаций, другие - относительно постоянными.

Выделяются три  основных подхода к процессу перемен: запланированные, ведомые и развивающиеся изменения.

1. Запланированные  изменения - носят схематичный  характер: имеется система или  набор процедур, которым предписано  следовать.

2. Ведомые изменения  - направляются одним человеком  или небольшой группой, обычно  обладающими необходимыми властными полномочиями, надзирающими за трансформациями и наблюдающими за их результатами.

3. Развивающиеся  изменения - органичные, управляются  людьми, на-ходящимися в стороне от власти. К переменам данный подход не предполагает ни руководства, ни контроля.

Эти подходы позволили  выделить шесть основных трансформационных  стратегий.

1. Эволюционно-институциональное строительство. Постепенное реформирование "ценностей компании, структур высшего уровня и оценок работы исполнителей, так чтобы линейные менеджеры получали возможность управлять переменами".

2. Встряски и рефокусирование. Для того чтобы "встряхнуть оказав-шуюся в застое мощную структуру", руководители "резко оставляют. .. прежние занятия, определяют новые сферы бизнеса и перестраивают процесс управления".

3. Гонки за лидером. Гонка способна принести незамедлительные ре-зультаты. Руководители "инициируют основные изменения наверху": например, продают бизнес, который не приносит дохода, "устраняя тем самым наиболее узкие места в организации".

4. Многоплановый фокус. В этом случае "перемены инициируются и осуществляются специальной командой, перед которой стоят более широкие задачи": снижение издержек, стимулирование сбыта и т.д.

5. Систематическая перестройка. Специальная команда управляет процессом, для того чтобы повысить уровень исполнения, но "перестройка ключевых процессов и другие организационные перемены обычно планируются параллельно".

6. Мобилизация на уровне отдела. "Руководитель уполномочивает целевые группы подключаться к осуществлению идей менеджеров среднего звена и сотрудников передовой линии" (Дикхоут, Денхан и Блэквелл, 1995).

Трансформация "снизу  вверх" выглядит следующим образом. М. Бир выделил "шесть шагов к эффективным изменениям" для менеджеров бизнес-подразделений или предприятий.

1. Стимулируйте  участие в переменах путем  совместного диагностирования бизнес-проблем.

2. Стремитесь к  общему видению организации и  управления конкурентоспособностью.

3. Старайтесь как можно быстрее прийти к консенсусу относительно новых представлений, компетенции, необходимых для их легитимизации и требующих для их продвижения сплоченности.

4. Распространяйте  ревитализацию по всем отделам, избегая проталкивания ее сверху.

5. Ревитализация институционализируется посредством проведения официальной политики, формальными системами и структурами.

6. В ответ на  возникающие в процессе ревитализации проблемы осуществляйте контроль над реализацией стратегий, своевременно вносите коррективы (М. Бир, 1990).

Трансформация "сверху вниз" по мнению Дж. Коттера составляет "во-семь ступеней" к трансформации организации для всех менеджеров.

1. Развивайте в  себе чувство безотлагательности.

2. Формируйте сильные  коалиции руководителей.

3. Формируйте мировоззренческую  концепцию.

4. Обогащайте видение.

5. Предоставляйте  другим право действовать в  соответствии с их собственным  видением.

6. Определите краткосрочные  цели и добивайтесь их достижения.

7. Консолидируйтесь  в целях перестройки, стремитесь  к переменам.

8. Институционализируйте новые подходы.

Вклад школы конфигурации в стратегический менеджмент очевиден: она привносит порядок в запутанный мир формирования стратегии.

Однако следует  отметить, что результаты школы конфигурации не являются всеобъемлющими и подвергаются критике.

Л. Дональдсон высказывает убеждение, что теоретическая ущербность конфигурационного подхода состоит в том, что его так легко понять и так легко использовать в преподавании. На самом деле очень многие организации являют собой либо простые структуры, либо бюрократические машины. Большинство располагаются где-то посередине. Менеджеры, вовлеченные в управление изменениями, как правило, осуществляют постепенные воздействия. Сначала немного увеличивают размеры, затем осуществляется ряд инноваций. Каждый менеджер нуждается в основе, в соответствии с которой он анализировал бы свой опыт и которая давала бы ему в высшей степени дифференцированные и квалифицированные советы предписывающего характера.

Двенадцать  стратегических школ

Существует и  другое представление классификации  школ стратегического управления. В  этой классификации рассматриваются одиннадцать школ, которые можно позиционировать по осям (рис. 4.8):

 

Рисунок 4.8 - Двенадцать стратегических школ

1) основная целевая установка  - от исключительной установки  на адаптацию ко внешней среде до установки на полное преобразование среды;

2) основная когнитивная  установка - от чистого логизма до полного интуитивизма.

Коротко опишем сущность и  позицию каждой школы:

1. Три школы "ядра", кроме школы обучения, решают  частные задачи стратегического менеджмента и подарены ему гуманитарными науками. Они имеют скорее не действенный, а познавательный характер.

2. Школа обучения ("тренер"), правда, пытается создать общую  концепцию стратегического менеджмента, но является, как видно и из названия, также преимущественно познавательной концепцией, основанной на вере в то, что знание - сила, что руководству необходимо и достаточно нацелить организацию на самообучение и познавательную активность. В результате организация сама начнет вырабатывать стратегию, более или менее адекватную в зависимости от способности главного менеджера выполнять педагогические предписания обучающей школы.