Аналіз і розробка схеми прийняття рішеньв організації в області кадрової політики ООО «Тріолан»

Общие требования к кадровой политике в современных  условиях:

1. Кадровая политика должна  быть тесно увязана со стратегией  развития (или выживания) предприятия.  В этом отношении она представляет  собой кадровое обеспечение реализации  этой стратегии.

2. Кадровая политика должна  быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной  стороны, стабильной, поскольку именно  со стабильностью связаны определенные  ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться  в соответствии с изменением  тактики предприятия, производственной  и экономической ситуации. Стабильными  должны быть те ее стороны,  которые ориентированы на учет  интересов персонала и имеют  отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3. Поскольку формирование  квалифицированной рабочей силы  связано с определенными издержками  для предприятия, кадровая политика  должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных  финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна  обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение  не только экономического, но и социального  эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных  актов и правительственных решений. Последние, как отражение государственной  политики в отношении воспроизводства  рабочей силы, влияют на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда, а также через  требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.

Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении  подготовки, развития персонала, обеспечения  взаимодействия работника и организации.

 

1.3 Особенности деятельности кадровых служб

В крупных хозяйственных  организациях подразделениями, выполняющими задачи по управлению кадрами, традиционно  являются следующие:

- Отдел кадров (ОК);

-Отдел труда и заработной платы (ОТиЗ);

- Отдел технического обучения (ОТО);

- Отдел охраны труда (ОТ);

- Отдел научной организации труда (НОТ).

Как правило, работу по управлению кадрами возглавляет заместитель  директора по кадрам и социальным вопросам, однако многие из перечисленных  подразделений не находятся в  его подчинении.

Служба управления персоналом решает следующие задачи:

1. Оценка наличных кадров;

2. Изучение дополнительных  потребностей в работниках;

3. Изучение возможностей  увольнения и переобучения;

4. Оценка численности  нанимаемых работников;

5. Разработка баланса  кадров;

6. Планирование приёма, увольнения, обучения и перемещения работников;

7.Определение издержек по обеспечению кадрами.

Над решением первых трех задач  по планированию кадров совместно работают специалисты по кадровому менеджменту  и линейные руководители. Ядром этой работы является анализ, планирование и конструирование рабочих мест, а ее важным результатом - технологическое  и финансовое обоснование текущей  и перспективной структур занятости.

Управленческая (экспертная) оценка. Предполагается, что управляющие  обладают достаточной информацией  о будущей, а следовательно, дополнительной потребности в кадрах. Получение  экспертной оценки может происходить  как по принципу движения информации снизу (от линейных руководителей) вверх, так и сверху вниз (когда высшее руководство доводит до сведения планирующих органов подразделений о производственных и кадровых изменениях).

Анализ коэффициентов. С  помощью коэффициентов, характеризующих  динамику выпуска продукции и  роста производительности труда, рассчитывается динамика численности работников.

При рассмотрении связей общих  целей компании с целями кадрового  менеджмента основополагающими  являются структурные решения, связанные  с определением стратегии развития компании, ее организационного построения, внешних и внутренних связей. Именно на этой стадии формируется потребность  в кадровых ресурсах.

Формирование потребности в кадрах организационными мероприятиями, которые можно подразделить на внутренние и внешние.

К внутренним организационным  мероприятиям, воздействующим на формирование потребности в кадровых ресурсах, относятся:

- реорганизация подразделений компании (их образование, закрытие, объединение или разделение);

- изменение функций подразделений;

- создание бригад с делегированием им дополнительных полномочий;

- определение продолжительности рабочего дня и рабочей недели.

К внешним организационным  мероприятиям, воздействующим на формирование потребности в кадрах, относятся:

- отсечение неэффективных видов деятельности;

- расширение или сокращение контрактных отношений (заказы на сторону);

- гибкие формы найма;

- использование посреднических фирм, занимающихся кадрами.

В результате такого рода действий компания перестает нуждаться в  целых группах работников или  снимает с себя (частично или полностью) издержки и ответственность за их использование.

Когда потребность в работниках сформирована компанией, ее удовлетворение может быть обеспечено двумя основными  способами:

- за счет найма работников;

- за счет подготовки компанией собственных работников.

Оба способа обеспечения  компании кадрами представляют собой  альтернативные типы кадровой политики - рыночной и внутренней, политики "купи кадры" и политики "сделай кадры". Как два типа кадровой политики, эти способы представляют собой  альтернативные подходы к кадрам. А с практической точки зрения, их противопоставление - в значительной мере условно. На практике нужно учитывать  следующее:

- прежде чем обучать работника внутри компании его необходимо нанять на работу. И, следовательно, процедура найма распространяется на всех работников компании без исключения. Вместе с тем, любой вновь принятый работник нуждается в определенной подготовке, по крайней мере, в такой, которая обеспечит его адаптацию в новых трудовых условиях;

- независимо от выбора компанией кадровой политики в ее составе в той или иной пропорции присутствуют работники, как нанятые со стороны, так и подготовленные внутри компании.

Если в практической работе компании противопоставление этих двух способов обеспечения кадрами в  значительной мере условно, то для выработки  кадровой политики необходимо иметь  аргументы, раскрывающие преимущества того или иного способа.

Характерные черты подготовки компанией собственных кадров:

- значительные издержки подготовки кадров;

- риск потери вложений в подготовку;

- значительные сроки получения необходимых кадров;

- высокая степень адаптация работников к условиям компании;

- необходимость долгосрочного планирования;

- снижение сопротивления работников инновациям;

- закрытость для наблюдения со стороны конкурентов;

- высокий имидж компании на рынке труда.

Интересный материал дает также сравнительный анализ степени  риска, которому подвергаются характеристики деятельности компании при выборе.

Аргументом выбора того или иного способа обеспечения компании кадрами может служить то, как при этом складываются взаимоотношения работников и руководства компании (табл. 1), которые оказывают существенное влияние на корпоративную культуру.

Таблица 1 - Характеристика отношений между работниками и руководством компании при разных типах кадровой политики

 

Характерные черты	Рыночная политика («купи кадры»)	Внутренняя политика («Сделай кадры»)
1.Отношение фирмы к работникам	формальное, исходящее из баланса сил и интересов	патерналистское, учитывающее интересы работников и их вклад в фирму
2.Отношение работников  к фирме	формальное, стремление получить и уйти	заинтересованность в  делах и успехе фирмы

Учитывая, что цели управления кадровыми ресурсами уже определены, сформулируем сущность кадровой политики следующим образом: кадровая политика - это выбор и реализация компанией  средств и способов достижения целей  управления кадрами, осуществляемый как  результат доминирования тех  или иных ценностей.

Ценности, которые реализуются  в кадровой политике, сосредоточены  вокруг понимания роли человеческого  ресурса для компании и того, как  он функционирует. Доминирующие ценности рождаются во взаимодействии заинтересованных участников, способных оказывать  влияние на выработку кадровой политики компании.

Формирование и осуществление  кадровой политики существенно зависит  от национально-культурных особенностей функционирования бизнеса.

Американский ученый японского  происхождения, специалист в области  управления У. Оучи сопоставил американскую и японскую модели (табл. 2) кадровой политики. Кроме того, У. Оучи сформулировал признаки модели, названной им теорией "Z", которая совмещает наиболее перспективные черты американской и японской моделей.

Таблица 2 - Характеристика трех типов кадровой политики по У.Оучи

 

Организация типа "А " (Американская модель)	Организация типа "У" (японская модель)	Организация типа "Z"
1. Найм работников на  относительно короткое время.	1. Пожизненный найм работников.	1. Долгосрочный найм.
2. Индивидуальное принятие  решений.	2. Коллективное принятие  решений.	2. Коллективное принятие  решений.
3. Индивидуальная ответственность.	3. Коллективная ответственность.	3. Индивидуальная ответственность.
4. Быстрое развитие и  продвижение	4. Медленное развитие  и продвижение.	4. Медленное развитие  и продвижение.
5. Механизмы явного, точного  контроля.	5. Механизмы косвенного  контроля.	5. Косвенный, неформальный  контроль с использованием точных, формальных критериев.
6. Поддержка специализированной  карьеры работников (по вертикали).	6. Поддержка неспециализированной  карьеры работников.	6. Умеренно специализированная  карьера работников.
7. Избирательное отношение  к работнику.

 

 

Кадровая политика с точки  зрения ориентации на рыночные и внутриорганизационные  возможности:

а) политика найма, основная особенность которой - ориентация на внешние возможности комплектации и стимулирования кадров. Такая политика называется также "купи кадры". В  чистом виде этот способ обеспечения  компании кадрами предполагает, что  она нанимает работника, который  абсолютно заменим и не требует  никакой дополнительной подготовки. На практике такие случаи весьма редки. И, как свидетельствует статистика (отечественная и зарубежная), примерно 70% работающих проходят полные или частичные  циклы подготовки на производстве.

Применительно к современным  хозяйственным условиям политика найма, ориентированная в основном на рынок  рабочей силы, как правило, перестает  быть эффективной. Дефицитность и уникальность многих профессий, потребность в  обеспечении непрерывности технологических  перемен, уникальность самого трудового  процесса, исчерпание традиционных побудительных  мотивов к труду заставили  компании создавать внутренние механизмы  удовлетворения их потребности в  кадрах.

б) внутренняя кадровая политика в противоположность политике найма  этот тип можно назвать политикой "сделай кадры". Основой внутренней кадровой политики является подготовка, переподготовка, повышение квалификации и (как результат) продвижение работников внутри компании. В этом случае найм выступает как первая фаза (первая ступень) включения работника в  компанию. В современных условиях это ответственная ступень, так  как именно на этой ступени происходит оформление взаимных обязательств работника  и руководства компании - оформляется  трудовой договор (контракт), в котором  оговариваются взаимные обязанности и ответственность сторон.

Вложение компанией финансовых средств в квалификацию персонала (человеческие ресурсы) меняет положение  этих работников на рынке труда, позволяя им перейти на работу в другую компанию в случае, если та предложит им более  высокую заработную плату. Этой другой вполне может оказаться компания, которая не вкладывает денег в  подготовку собственных кадров, осуществляя  противоположную политику - политику найма.

Продвижение компанией  собственных кадров, карьера работников.

Современные компании ищут способы, с помощью которых они  могут обезопасить свои вложения в человеческие ресурсы. Для этого  они стремятся распределить издержки и риск от вложений, создавая совместные программы обучения, договариваясь  с профсоюзами о частичной  компенсации издержек из фонда оплаты труда, получая в том или ином объеме поддержку со стороны правительственных  или муниципальных органов власти.