Аналіз і розробка схеми прийняття рішеньв організації в області кадрової політики ООО «Тріолан»

Но главными способами "самострахования" вложений средств в подготовку работников является ступенчатая система подготовки и повышения их квалификации и  органично связанная с ней  система продвижения работников, система использования схем индивидуальной карьеры работников.

Схемы или модели индивидуальной карьеры закрепляются развитием  специальных организационных построений, в частности, формированием так  называемого внутреннего рынка  труда, инструментов зарплатного и  незарплатного стимулирования. В  основе схем карьеры лежит профессиональная подготовка и переподготовка работников, их обучение и оценка в соответствии с целями компании.

Для поддержания карьеры  необходима разработка долгосрочных планов обучения и повышения квалификации работников, создание возможностей продвижения  по службе. Характеристики американской и японской моделей кадровой политики показывают, что японские компании стремятся поддерживать специализированную карьеру работников, а американские - развитие и рост работников, которые  связывают с переменой профессии, переходом в другое подразделение  или в компанию. Такой подход к  карьере называется диверсифицированным. С одной стороны, американские компании гордятся, что ушедшие от них сотрудники добились успеха в других местах. С  другой стороны, продолжительная работа в известной компании является лучшей рекомендацией и гарантией получения  новой работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Организация  кадрового менеджмента в ООО «Триолан»

2.1 Общая характеристика  организации

ООО «Триолан»  создано с целью организации деятельности по реализации товаров, продукции, услуг, а также извлечения прибыли в интересах участников.

Основными направлениями  деятельности являются:

- оптовая и розничная  продажа телекоммуникационного  оборудования для спутникового, кабельного и эфирного телевидения;

- оптовая и розничная  продажа комплектующих и сопутствующих  товаров;

- осуществление гарантийного  и сервисного обслуживания.

- проведение выставок, семинаров,  тренингов.

Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг  осуществляются по ценам и тарифам.

Общество является юридическим  лицом.

Общество имеет собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства.

В условиях значительного роста компании в 2011-2012 гг. и расширения ее деятельности, наблюдаются следующие сильные и слабые стороны.

 

 

 

Таблица 3 - SWOT-анализ ООО  «Триолан»

Внутренняя среда	Внешняя среда
Сильные стороны	Слабые стороны	Возможности	Угрозы
1.Наличие развитой дистрибьюторской сети	1. Высокая степень зависимости  от ключевых специалистов	1. Увеличение доходов за счет  роста количества клиентов благодаря  хорошей репутации компании на  российском рынке	1. Снижение доходов от деятельности  региональных подразделений в  связи с увеличением числа  конкурентов в регионах
2. Высокая квалификация и опыт  ключевых специалистов	2. Отсутствие возможности делегирования  полномочий на нижестоящие уровни  из-за недостаточной компетентности  рядовых сотрудников	2. Возможность привлечения большего  числа клиентов за счет дальнейшего  развития дистрибьюторской сети  и расширения ассортимента услуг	2. Снижение платежеспособного спроса
3. Достаточные финансовые ресурсы	3.Недостаточный контроль деятельности региональных подразделений	3. Ослабление позиций конкурентов  за счет предоставления более  выгодных предложений	3. Снижение общей платежеспособности  предприятий.
4. Эффективные коммуникации	4. Отсутствие системы подбора  персонала соответствующей квалификации		4. Снижение инвестиционной активности.
5. Оперативность в работе по  урегулированию претензий	5. Высокий уровень постоянных расходов

 

Руководство компании много внимания уделяет позиционированию открытости компании и ориентации на внешнюю среду. Во внутренней же среде имеется ряд проблем.

В рамках используемой компанией  стратегии дифференциации руководству  рекомендуется усилить внутренний потенциал компании, развивать и  укреплять корпоративную культуру. Следует системно подходить к  подбору персонала, уровню его квалификации.

Основным оборудованием, продаваемым ООО «Триолан», являются спутниковые антенны. Различают прямофокусные и офсетные антенны.

Офсетная антенна наиболее распространенна в индивидуальном приеме спутникового телевидения, хотя в настоящее время используются и другие принципы построения наземных спутниковых антенн. Офсетная антенна  является как бы вырезанным сегментом  параболы. Фокус такого сегмента расположен ниже геометрического центра антенны. Это устраняет затенение полезной площади антенны облучателем  и его опорами, что повышает ее коэффициент полезного использования  при одинаковой площади зеркала  с прямофокусной антенной.

Анализ рынка  телекоммуникационного оборудования.

Украинский рынок аппаратного оборудования для платного ТВ является полностью импортозависимым. По сути, компании являются системными интеграторами и/или поставщиками оборудования кабельного, спутникового и эфирного телевещания. Кроме этого, большинство участников фактически оказывают услуги по монтажу, ремонту, наладке и обслуживанию оборудования.

Традиционно в сегменте кабельного ТВ сосредоточена значительная абонентская  база, что составляет больше половины всего рынка. Но сегмент спутникового ТВ является самым доходным.

Техническую основу телевещания  составляют предприятия и операторы, специализирующиеся в области производства различных элементов аппаратного  оборудования, электросвязи, радиовещания и телевидения.

 

2.2 Оценка основных  финансово-экономических показателей деятельности ООО «Триолан»

Проанализируем динамику объема продаж ООО «Триолан», рассчитаем базисные и цепные темпы роста и прироста (табл. 4).

Таблица 4 - Анализ объема продаж ООО «Триолан»

Год	Объем продаж.тыс.грн.	Абсолютное отклонение, тыс.грн.	Темп роста, %
2008	23237	-	-
2209	28505	5268	122,7
2010	30310	1805	106,3
2011	57043	26733	188,2
2012	66518	9475	116,6
Итого	-	43281	х

Объем продаж фирмы в действующих ценах возрос за 2008-2012 гг. на 43281 тыс. грн. или более чем в 2,8 раза. За пять лет объем продаж увеличивался ежегодно в среднем на 30,1%.

Выручка от реализованной продукции, работ, услуг за 2011 год составляет 57043 тыс.грн., рост к 2010 г. составляет 88,2%, в 2012 году - 66518 тыс. грн., что на 16,6% больше уровня 2011 года.

Различные стороны деятельности организации получают законченную  денежную оценку в системе показателей финансовых результатов (табл. 5).

Таблица 5 - Финансовые результаты деятельности за 2008 - 2012 годы, тыс. грн.

 

Наименование показателя	2008 год	2009 год	2010 год	2011 год	2012 год
Прибыль от реализации	947	1632	2204	4611	2182
Балансовая прибыль	957	1591	1778	3160	2550
Чистая прибыль	717	1031	1156	2147	1895

 

Анализируя представленные данные следует отметить, что деятельность фирмы за 2008-2012 гг. является прибыльной.

За период 2008-2011 гг. наблюдается положительная динамика увеличения показателей прибыли ООО «Триолан».

Наиболее неудачным в финансовых результатах был 2012 год, наблюдаем снижение показателей прибыли. При росте объемов продаж на 9475 тыс. грн., прибыль фирмы сократилась на 2429 тыс. грн. Данное увеличение обусловлено ростом уровня затрат на гривню реализованной продукции.

Балансовая прибыль 2012 года составила 2550 тыс. грн., что меньше уровня 2011 года на 610 тыс. грн. Чистая прибыль  в 2012 году сократилась на 252 тыс. грн. по сравнением с 2011 годом.

В общем, завершая рассмотрение вопроса анализа прибыли надо отметить, что на протяжении всего  рассматриваемого периода фирма  снизила эффективность своей  деятельности.

Можно сделать вывод об ухудшении эффективности работы фирмы в 2008-2012 годах, фирме необходимо повышать значения основных экономических показателей своей деятельности.

 

2.3. Анализ системы  управления персоналом компании

Необходимым условием эффективной  деятельности компании является рациональное построение ее организационной структуры. Под организационной структурой управления понимается состав отделов, служб и подразделений в аппарате управления, их организация, характер соподчиненности и подотчетности  друг другу и высшему органу управления компании, а также набор координационных  и информационных связей, порядок  распределения функций управления по различным уровням управленческой иерархии.

В целях осуществления  управленческой деятельности руководство  компании использует линейно-функциональную структуру управления. Высшим органом управления компанией является генеральный директор, которому подчиняются коммерческий директор и ряд функциональных отделов.

Генеральный директор имеет прямой контроль над восьмью руководителями подразделений - бухгалтерии, отдела безопасности, сервиса, качества, коммерции, маркетинга, технического, нормативной информации.

Административные функции  или процедуры могут делегироваться Генеральным директором другим руководителям, находящимся на более низких ступенях структуры управления.

Преимуществами использования  линейно-функциональной структуры управления в ООО «Триолан» являются:

- высокая нормативная проработка управленческих решений;

- разграничение ответственности по основным функциям и направлениям деятельности компании;

- высокая профессиональная квалификация высшего руководства.

Проведем анализ обеспеченности ООО «Триолан» трудовыми ресурсами. От обеспеченности организации трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Квалификационный уровень  работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования  и т.д. поэтому в процессе анализа  изучим изменения в составе рабочих  по некоторым из этих признакам (табл. 6).

 

 

 

 

 

Таблица 6 - Качественный состав трудовых ресурсов

Показатель							Численность рабочих на конец  года	Удельный вес, %	2011 год	2012 год
							2011 год	2012 год
Группы рабочих:
По возрасту, лет
18-22							15	17	20	17,7
23-27							33	38	44	39,6
28-32							12	18	16	18,8
33-37							8	12	10,7	12,5
37-42							5	7	6,7	7,3
42 и более							2	4	2,7	4,2
Итого							75	96	100	100
По образованию:
среднее, средне специальное							12	16	16	16,7
незаконченное высшее							25	33	33,3	34,375
высшее							38	47	50,7	49,0
итого							75	96	100	100

Из приведенной таблицы  распределения видно, что основную часть персонала компании составляют работники в возрасте от 23 до 27 лет -38 человек.

Таблица 7 - Данные о движении персонала

Показатель				2011 год	2012 год
Численность производственного  персонала на начало года				75	90
Приняты на работу				16	20
Выбыли				10	14
В том числе: по собственному желанию				3	7
уволены за ненадлежащее исполнение обязанностей				1	3
Численность персонала на конец года				81	96
Среднесписочная численность  персонала				78	93
Коэффициент оборота по приему работников				0,21	0,22
Коэффициент оборота по выбытию  работников				0,13	0,15
Коэффициент текучести кадров				0,05	0,11
Коэффициент постоянства  кадров				0,83	0,82

Анализ движения персонала  показал, что текучесть кадров компании увеличилась с 5% до 11%.

Большинство выбывших работников были уволены по собственному желанию, что говорит о неудовлетворенности  персонала условиями труда. Тем  не менее, существует определенный процент  работников, уволенных по инициативе администрации, что свидетельствует  о недостаточно качественном подборе  кадров.

В ООО «Триолан» используются следующие группы методов в управлении персоналом:

1. Регулирование взаимоотношений  сотрудников посредством положений  о структурных подразделениях  и должностных инструкций,

2. Использование властной  мотивации (издание приказов, отдача  распоряжений, указаний) при управлении  текущей деятельностью организации.

Руководство ООО «Триолан» основным стимулом труда работников считает материальное поощрение (единовременные премии и выплаты).

В ООО «Триолан» используется две системы оплаты труда:

1. Повременная форма оплаты  труда (установленные оклады).

2. Премиальные

Премирование работников осуществляется нерегулярно. Показателем  премирования (для менеджеров по продажам) является выполнение установленных  месячных планов по продажам продукции. Конкретный размер премии определяется Генеральным директором компании.

Руководство ООО «Триолан» использует оплату труда как средство стимулирования добросовестной работы. Считается что, индивидуальные заработки работников определяются исходя из их личных трудовых вкладов, качества труда, результатов производственно-хозяйственной деятельности фирмы, при том, что отсутствует какая-либо система оценки труда персонала компании. В качестве базы начисления заработной платы используется тарифная система оплаты труда.